国有企业改革三年行动

　　国有企业改革三年行动是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，是可衡量、可考核、可检验、要办事的。做好这项工作，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局，都具有重要意义。国务院国资委将坚定不移狠抓国企改革的责任落实、重点举措、典型示范，切实提升改革综合成效，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

　　2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020——2022年）》。2020年作为国企改革三年行动启动之年，国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面都将进入快速推进、实质进展的新阶段。

　　2020年9月27日，国有企业改革领导小组第四次会议及全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议，以“可衡量、可考核、可检验、要办事”为国有企业改革三年行动定准了基调。

　　2020年9月29日，国资委召开视频会议，对中央企业改革三年行动工作进行动员部署。强调中央企业要准确理解把握其重要意义和核心要义，在实施国企改革三年行动中作表率，切实把国企改革三年行动抓到位见实效，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

　　2020年10月12日，国务院新闻办公室举行国务院政策例行吹风会，会上全面介绍了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》的主要内容，并回答记者提问。

　　2020年10月15日，《国务院关于2019年度国有资产管理情况的综合报告》提请十三届全国人大常委会第二十二次会议审议。谈及下一步的工作安排，报告提出，着力实施国企改革三年行动，全面提升国资国企改革综合成效。

目标要求  

　　通过实施国企改革三年行动，在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制取得明显成效，在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率上取得明显成效，做强做优做大国有资本和国有企业，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

　　（一）国有企业要成为有核心竞争力的市场主体。国有企业首先必须发挥经济功能，创造市场价值，更好为党和人民服务。要加强党的领导，落实董事会职权，健全市场化经营机制，积极稳妥深化混合所有制改革。

　　（二）国有企业要在创新引领方面发挥更大作用。创新决定命运，硬实力畅通大循环。要以创新为突破口，进行大胆充分的激励，在关键核心技术攻关、高端人才引进、科研成果转化应用等方面有更大作为。

　　（三）国有企业要在提升产业链供应链水平上发挥引领作用。国有企业要对民营企业健康发展发挥带动作用和重要影响力。根据不同行业集中度要求，推动形成比较好的市场结构。国企民企要相互配合，推进兼并重组和战略性组合。中央企业要坚决压缩管理层级，防控好各类风险。

　　（四）国有企业要在保障社会民生和应对重大挑战等方面发挥特殊保障作用。要推动国有资本在提供公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的关键领域发挥更大作用，做好制度安排。对国有企业承担公益类业务，要进行分类核算和分类考核。建立健全符合国际惯例的补贴体现。

　　（五）国有企业要在维护国家经济安全方面发挥基础性作用。要坚持有进有退、有所为有所不为，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，让国有企业真正起到抵御宏观风险的托底作用。

重点任务

　　国企改革三年行动聚焦八个方面的重点任务：

　　一是要完善中国特色现代企业制度，坚持“两个一以贯之”，形成科学有效的公司治理机制。

　　二是推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业，发展实体经济，推动高质量发展，提升国有资本配置效率。

　　三是积极稳妥推进混合所有制改革，促进各类所有制企业取长补短、共同发展。

　　四是要激发国有企业的活力，健全市场化经营机制，加大正向激励力度，也由此提高效率。

　　五是形成以管资本为主的国有资产监管体制，着力从监管理念、监管重点、监管方式、监管导向等多方位实现转变，进一步提高国资监管的系统性、针对性、有效性。

　　六是推动国有企业公平参与市场竞争，强化国有企业的市场主体地位，营造公开、公平、公正的市场环境。

　　七是推动一系列国企改革专项行动落实落地。

　　八是加强国有企业党的领导党的建设，推动党建工作与企业的生产经营深度融合。

　　2022年5月7日，国务院国资委以视频方式召开地方国企改革三年行动推进会，围绕全面完成国企改革三年行动任务，总结工作、交流经验、部署任务。

　　国企改革三年行动实施以来，各地贯彻落实党中央、国务院决策部署，扎实推动国企改革全面发力、多点突破，主体任务完成进度超过预期，取得决定性进展。

　　目前，各地国有企业公司制改革已基本完成，剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题全面扫尾。完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制等改革重点领域取得实质性突破，重点领域关键环节改革成果丰硕。以改革促发展，国有资本布局结构进一步优化，国资国企服务保障国家重大战略更加有力，支撑地方经济社会和国家重大战略发展作用显著。

　　2022年是国企改革三年行动的收官之年。会上提出：要确保务期必成高质量收官，取得经得起历史和实践检验的改革实效。下一步，各地将以更高政治站位、更实工作举措，勠力同心、攻坚克难，确保完成国企改革三年行动各项任务，交出一份合格答卷。

　　中国特色现代企业制度和国资监管体制更加成熟定型

　　中国特色现代企业制度是对我们党领导国有企业改革发展丰富实践和历史经验的科学总结。这一制度“特”就特在把坚持加强党的领导和完善公司治理相统一，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。

　　国企改革三年行动开始以来，各地国资国企坚持“两个一以贯之”，进一步在完善公司治理中加强党的领导组织化制度化具体化。目前，在各地国资委的推动下，各省区市属国企全部完成“党建入章”工作，一级企业及重要子企业全部制定党组织前置研究讨论重大事项清单。在此过程中，相关地区和企业还根据企业实际进行了差异化创新。

　　安徽省国资委制定出台了《关于国有企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，29户省属企业党委及二级以下公司党委、190户设党委的市县属企业全面完成党委前置研究讨论事项清单制定或修订。

　　江铜集团注重党委前置研究事项的针对性和差异化，防止“上下一般粗”。集团党委前置研究事项42项，所属二级企业党委前置研究事项为20至26项不等。

　　各地国资国企严格落实第一议题制度，着力强化理论武装。

　　山东始终把坚持党的领导、加强党的建设贯穿国企改革全过程，全面落实国企改革三年行动首要任务。

　　为了更好发挥党建工作对生产经营工作的引领保障作用，江铜集团建立科创管理、人才管理、风险管理、预算管理等9个专业工作委员会，均由江铜集团党委班子成员搭建专班，牵头组织实施，全程跟踪推进，工作成效显著。在2020年“双百行动”专项评估中，江铜集团获A类评级。

　　董事会制度作为中国特色现代企业制度的重要构成，有利于保证出资人职责到位，促进政企分开、政资分开、所有权与经营权相分离，有利于在企业内部推动深化改革、强化管理、提高发展质量效益。深入推进新时代国企改革，必须把董事会建设作为基础性重要工作抓实抓深抓到位。国企改革三年行动开始后，各地把握改革机遇期，进一步推动董事会配齐建强高效运转。

　　安徽省属企业集团全部建立董事会，各级子企业应建已建董事会比例达99.4%。其中，集团和子企业外部董事占多数完成比例分别达74%和96.4%。89.3%的企业集团建立了董事会向经理层授权管理制度，87.9%的重要子企业开展落实董事会职权工作。

　　广汽集团11人的董事团队中，有3名外部董事为小股东提名的汽车行业、金融领域高管，4名独立董事为境内外法律、财务会计、战略管理领域知名专家。广汽集团还建立了160人的外部董事队伍，推动108家纳入应建范围的各级子企业全部设立董事会，且100%实现外部董事占多数。

　　为强化董事履职保障，广汽集团制定了《董事会经费管理办法》，明确董事会经费的预算、用途及使用，并为独立董事提供合理的津贴，为董事履职提供全面的经费及工作条件保障。持续为董事购买保额达2000万美元的董事责任险，为董事履职提供风险保障。

　　党的十六大特别是党的十八大以来，我国形成了国资监管机构履行出资人职责、以管资本为主加强国资监管的行之有效的中国特色国资监管体制。国企改革三年行动开始以来，各地国资委把全面履行出资人职责、国有资产监管职责和企业党的建设工作三大职责统一起来，深入实施专业化、体系化、法治化监管，构建完善业务监督、综合监督、责任追究三位一体监督体系，持续深化经营性国有资产集中统一监管，为国有企业改革发展和党的建设提供了重要保障。

　　深圳市国资委聚焦国资委“三项职责”，大力强化专业化监管。推动市国资委职能优化调整，强化战略研究、资本运作、综合改革等专业处室功能，履行好“国企出资人”职责；坚持“抓监督、促改革、保发展”理念，深化监督体制改革，持续完善“六位一体”的大监督体系，履行好“国资监管人”职责；严格落实“第一议题”制度，建立健全深圳国资国企加强党建若干措施等“1+N”制度体系，履行好“党建负责人”职责。

　　上海市国资委通过探索“直接监管+委托监管+指导监管”，突出体系化监管。比如，通过探索“受托监管”模式，对三地出资组建的长新公司接受苏浙两省国资委委托进行管理。出台境外国有资产监管“1+4”制度，强化境外领域的集中管理以及对境外国资“三重一大”决策和关键人员的提级管理。

　　云南省国资委按照“分类分批、统筹推进”思路，省级经营性国有资产由省政府授权省国资委履行出资人职责，公安、外事、监狱等系统企业以委托方式监管。省国资委监管企业资产总额占省级国有企业资产总额比例达到95.1%。

　　江苏省国资委推进出资人监管制度创新，强化法治化监管。修订省属企业违规经营投资责任追究制度，明确由出资人机构组织开展责任追究的情形，通过权威性制度安排为出资人追责问责赋能。由出资人机构组织开展国有资产重大损失调查，提出有关责任追究的意见建议，形成发现、调查、处理的工作闭环。建立出资人稽查、专项监督检查、综合监督检查等监管制度，加强对关系出资人利益重大事项的跟踪监管。

　　国有经济布局优化和结构调整取得明显成效

　　国企改革三年行动开始以来，各地国资国企进一步聚焦主责主业、做实做强实业，建立进退有序的国有资本动态调整机制，提升产业链供应链韧性和竞争力，加快引导有条件的企业争当现代产业链“链长”，带动产业链上下游企业融通创新、协同发展。

　　一直以来，河南省省管企业资产分散在70多个细分行业，缺少行业龙头企业。国企改革三年行动开展以来，针对省管企业行业布局“散而不聚”、产业结构“低而不优”、企业个体“多而不强”、资本流动“慢而不畅”等突出问题，河南省国资委在国务院国资委的关心指导下，紧紧围绕服务国家和全省重大发展战略，结合推进党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管，统筹省级各类国有资产资源，不断优化国有经济布局结构，大力实施国有企业重组整合，逐步探索建立资本投资运营公司、专业化投资平台和产业集团“2+N+X”的省管企业架构。

　　2021年12月22日，河南铁建投集团揭牌运营，打响本轮河南重塑国有经济版图第一枪。当前，河南已有8户新组建企业挂牌运营。通过重组整合，国有企业发展路径更加清晰，产业优势更加突出，聚集效应更加显现，国资国企高质量发展步伐明显加快。

　　安徽省国资委以加强与央企和知名企业合资为抓手，加快国有经济布局优化和结构调整。参照马钢与宝武战略重组样板，将安徽军工集团51%股权无偿划转兵器装备集团，力争用5年左右时间将安徽军工打造为军民融合发展的百亿级军工企业。引入中央企业优质资源增资入股省盐业集团，整体改组为省生态环境产业集团。推进全省港航资源新一轮整合，全省高等级航道里程位居全国第五、长三角第二，省港航集团2021年营业收入、利润总额增幅分别达23.8%、16.8%。

　　甘肃省国资委分两轮推进经营性国有资产集中统一监管，按照产业相近、业务相关、优势互补、形成合力的原则，将省直部门改制脱钩企业的3100多亿元经营性资产整合重组，采用资产划转、现金注入、股权投资等方式，组建铁路投资、能源化工、工程咨询、电气、科技、药业、公路交通建设、丝绸之路信息港、知识产权港、文旅等10个产业集团。

　　实现科技自立自强既是一个民族能否跻身世界民族之林的重要标志，也是一个国家能否成为世界强国的重要基础。国有企业是科技创新的国家队。国企改革三年行动开始以来，各地国资国企始终把科技创新作为“头号任务”，加快提升企业自主创新能力，全方位推动国有企业转型升级创新发展。

　　山东省国资委出台省属企业科技创新支持政策，将研发投入强度、扩大首台（套）装备和首批次新材料应用等纳入企业负责人经营业绩考核；对研发费用支出在考核中全额视同利润，对获得国家、省重大科技奖项的给予加分，再按照国家、省奖金的1.5倍、1倍予以奖励；对承担国家和省重大科技攻关项目的科研团队工资总额实行单列。

　　甘肃省属企业把科技创新作为“头号任务”，牵头组建甘肃省首批4个创新联合体，充分发挥238个省部级以上科技创新平台作用，建立35项“卡脖子”技术和99项关键核心技术项目库，通过“揭榜挂帅”、与中科院兰州“一院三所”合作等方式，加快关键核心技术攻关，研发高附加值新产品。

　　陕西烽火电子按照贴近市场、贴近用户、贴近人才原则，不断完善企业研发能力布局，全力打造以北京、西安、宝鸡为主的核心研发中心，成都、南京、广州等地联动的专项科研中心。三大核心研发中心瞄准前瞻性技术研究、关键技术攻关和产品应用研究，专项科研中心聚焦优势专业开展技术产品研发，形成目标明确、创新互补和系统聚合的科研体系，实现“生产一代、研发一代、储备一代”的科研目标。

　　创新是第一动力，人才是第一资源。

　　为解决引进相关领域高端人才难得的问题，广西柳工集团实施“不求所在，但求所用”的人才策略，在深圳、常州等人才聚集地设立智能研究院、研发中心分院等人才飞地，招募的智能技术、大数据、新能源等领域紧缺高端人才，为柳工在新能源机器、无人机器、远程遥控机器的开发领先作出了创新贡献。

　　江铜集团建立了公司党委班子成员联系服务高层次人才工作机制。江铜党委班子成员每人联系服务1—2名高层次人才，着力在激励机制、项目资助、配套服务、职务职称倾斜等方面提供保障，着力解决课题研究、技术攻关、团队建设等方面遇到的困难，帮助争取落户安家、子女教育、税收等优惠政策。近三年来，共引进领军科学家8名、博士56人，招聘“211”院校硕士、“985”院校本科毕业生188人，高素质人才基数和体量大幅攀升。

　　在改革过程中，各地国资国企坚持科技创新与体制机制创新同步推进，不断完善以质量、贡献、绩效为核心的科研评价体系，加大授权放权力度，有效激发各类人才创新创造活力。

　　山东重工瞄准卡脖子关键核心技术突破，与权属企业潍柴集团、中国重汽的高管签署29个“军令状”项目。揭榜挂帅项目按照“竞争性强，谁能干就让谁干”“透明性强，项目价值回报清晰”“目标性强，聚焦核心技术和重大攻关项目”三原则严格组织竞标。潍柴集团、中国重汽分别有18名、28名一般科技人员成功竞标为项目负责人。军令状项目单项最高奖励2000万元，揭榜挂帅项目单项最高700万元。“竞标激励”让科研团队上紧了“发条”。

　　对有不确定性和一定风险的重大投资项目及初创型、创新型业务团队，云天化以“对赌”方式，实施业绩捆绑激励。截至2021年底，共有符合条件的12个项目、255名核心团队成员参与业绩捆绑激励，其中2个新产业项目率先建成投产并实现盈利。

　　为加快应急通信业务发展步伐，陕西烽火电子对承担该业务的事业部实施了超额利润分享。按照“长短期兼顾、业务发展协同”要求，明确核心、主要、附加等3个方面的7项业绩指标，明确收入和利润目标与实施激励分享进行挂钩。达到利润目标时，分享收益的30%；超出利润目标部分分享70%。

　　改革为了更好发展，发展为了人民群众。国企改革三年行动以来，各地国资国企扩大有效投资，畅通经济循环，积极保障和改善民生，切实履行好经济责任、政治责任和社会责任。

　　安徽省国资委会同省属企业发起设立新兴产业发展、产业转型升级、碳中和、工业互联网、新型基础设施建设、混合所有制改革6支国有资本股权基金和1支服务全省重大战略的直投基金。省属国有资本股权基金总数量达120个，总规模达2541亿元。2022年一季度，省属企业新兴产业完成投资增长120.6%，在全部投资中的占比提高3.4个百分点。投资长鑫存储、国科量子、东超科技等“瞪羚”“独角兽”企业近30家，前瞻布局量子信息、人工智能、空气成像等未来产业，推动尖端科技成果就地孵化。

　　为进一步完善要素市场化配置，2021年，山东省组建了山东产权交易集团。组建后，山东产权在实现“国资全覆盖”的同时，整合分散资源，挖潜新要素品种，推动省、市、县三级各类资源要素纳入统一平台进行市场化配置，不断丰富平台服务功能。通过市场化方式盘活错配、低效、闲置、报废要素资源、优化增量资源配置，山东产权交易额累计突破1万亿元，为市场主体融资2500亿元，国有资产保值增值贡献超过500亿元。

　　河南资产管理公司围绕“化解金融风险、服务国企改革、助推产业转型”三大使命，运用不良收处、债务重组、破产重整、投资投行等综合金融服务手段，实施了一批重大风险化解和产业转型项目，先后帮助20多家金融机构处置780亿不良资产，参与河南全省农信社、城商行改革重组，参与9家国企共330亿元债转股投资，帮助11家上市公司纾困解难、18个问题楼盘和破产企业重整重生，投资推动46家半导体公司做优做强，帮助地方政府产业招商和转型升级，为全省金融风险化解和经济高质量发展作出了应有贡献。

　　国有企业活力和效率进一步提高

　　改革是搞好国有企业的关键一招，市场化改革是国有企业发展壮大的必由之路。国企改革三年行动开始后，各地国资国企进一步健全完善灵活高效的市场化经营机制，推动各层级企业全面深入实施三项制度改革，加大对关键岗位核心人才、突出贡献员工和优秀企业家等的激励力度，国有企业市场主体地位进一步增强。

　　实施市场化选聘、契约化管理，坚决推进干部能上能下。

　　安徽国资委印发进一步加强省属企业领导班子建设的若干意见，开展省属企业“用人行政化、作风衙门化、监管空洞化”专项整治，畅通管理人员能下和能出渠道。各级子企业实现经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，管理人员末等调整或不胜任退出占比达3.9%，同比增长超3倍。

　　山东重工创新实施干部“PK”机制，采用“公开竞聘+挑战现任”相结合的方式，发布允许挑战的岗位，符合条件人员均可发起挑战，被挑战人员必须迎接挑战。领导干部PK实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”三公开，突出业绩导向和国际化要求。权属企业潍柴集团分批次实施全体干部公开竞聘上岗，干部平均年龄降低到38.89岁，其中80后占比达82.70%。权属企业中国重汽从2018年底改革重组以来，领导干部由1597人精简至1164人，平均年龄由46.05岁降到41.54岁，80后占比由27.30%提升到64.69%。

　　河南资产管理公司按照省政府“不设行政级别”的要求，所有员工一律脱离行政编制和身份，董事长也辞去省管干部身份，真正市场化选聘、契约化管理。去掉行政身份兜底，所有人直面市场、背水一战、凭业绩说话，切实增强了危机感、责任感，形成了全员攻坚、全员创效的良好态势。

　　裁撤冗员，引进精英，进一步加快员工能进能出。

　　江铜集团推行员工绩效排名，构建“三个晋升条件、四个职位序列、十六级发展”的员工职位体系，实现跨部门、跨专业全员大排名，每年至少3%的员工职位降级，至少1%的员工进入内部人力资源市场，员工能进能出取得实质性突破。

　　为解决西北偏远地区“留人难”的问题，包钢集团依托“人才安家、人才提升、人才安居、人才素质”四大工程吸纳人才。特别是下放用人权限，放权搞活吸引“孔雀西北飞”。第一步将原有的“集团公司”一个用工主体变为“集团公司、包钢股份、北方稀土、包钢矿业”四个用工主体；第二步随着三项制度改革不断深入，将四个用工主体变成N个用工主体，形成各独立法人单位自主订立劳动合同新模式，使岗位职责、岗位要求更清晰，更有针对性。针对发展潜力强劲、重点培育、新兴产业以及矿山单位，适当扩大进出比率，在岗人员有序递减。搭建公平公正、公开透明的就业平台，实现新员工公开招聘、阳光招聘“两个100%”。2016年以来，新招聘员工近2000人，员工总数净减少1万人。

　　山东重工打破国有企业“铁饭碗”管理观念，“不养闲人、不养懒人、不养享受型的人、不养能力差的人”，2021年因考核不称职岗位调整、协商解除劳动合同共计726人。在畅通“出”的渠道的同时，提升“进”的质量。山东重工设立博士开放日，主动走进校园邀约博士走进企业，谭旭光董事长每年与博士面对面座谈交流，提升优秀人才的企业认同感。2021年，集团引进优秀高校毕业生3235名，博士、硕士占比超过50%，双一流院校生占比超过70%，人才招聘数量和质量不断创历史新高。

　　让市场出题，用业绩答卷，更好实现收入能增能减。

　　河南资产管理公司实行“低工资、高绩效”薪酬结构，允许“员工薪酬高过董事长”，业绩超额完成就有超额浮动薪酬；业绩完成不好，不仅没有浮动薪酬，还要降职降级降工资。2021年，员工薪酬最高与最低相差达15倍。为防控投资风险，推动全员“既负赢又负亏”，人人计提浮动薪酬的30%—50%作为风险抵押金，延期三年支付。建立严格的出险倒扣机制，业务一旦出险，全体高管和项目团队即按风险敞口金额的3%倒扣个人薪酬，职务越高，倒扣越多，已累计25人次被执行倒扣。

　　云天化一方面积极运用上市公司股权激励工具，对经营业绩和未来发展有直接影响的关键核心员工实施限制性股票激励。共遴选977名核心员工参与股权激励，占在岗员工人数的7.8%，共授予激励对象股票1.11亿股，占授予前总股本的8.4%。同时制定了极具挑战性的业绩目标，以2017年为基准，2019年—2021年，公司净利润增长幅度分别达到10%、50%、150%，激励对象获授股票才能分别按40%、30%、30%比例解禁。这也得到资本市场的关注和肯定，近三年云天化市值增加了5倍。2019年—2021年云天化经营业绩连续增长并完成目标，股权激励实现两次解锁行权，提振了核心员工干事创业的信心，为持续提升经营业绩、实现高质量发展提供了动力保障。一方面，云天化还制定了超额利润分享实施方案，对管理、生产、技术等业务骨干员工实施超额利润分享激励，让价值创造者分享企业超额效益。2021年，云天化对超额完成业绩目标的下属单位，共兑现奖励5200万元，2500名骨干员工参与分配，占公司在岗员工的比例22%，并重点向一线绩优的技术、技能骨干员工倾斜，有效激发骨干员工进取热情，立足岗位比价值、比贡献。

　　混合所有制改革因其牵涉面广泛，成为新一轮国企改革中最受关注的热点话题之一。国企改革三年行动开始以来，各地国企国资国企按照积极稳妥、既混又改的要求，进一步发挥混合所有制改革对转机制的重要作用，推动混改企业持续完善法人治理结构，加强对混改全过程监督，不断激发活力、提升效率。

　　广西自治区国资委支持国有企业通过兼并重组、员工持股、企业上市、产权转让等多种方式引进社会资本，通过控股、参股等多种形式放大国有资本功能，积极培育发展混合所有制企业。2020年底，区属国有企业混改企业达到1324户，混改比例达到61.2%。2021年又新增149户混改企业，并建立了21户后备上市企业名单。

　　安徽国资委推动组建数字安徽公司，省属企业持股51%、科大讯飞持股49%，直接在集团层面实行混合所有制，主导推进数字基础设施建设、数据开发交易和数字产业投资。

　　“混”是手段，“改”是关键，而混改企业如何管，是挑战。

　　河南交投集团与民营供应链龙头企业中瑞集团合作成立河南物产集团，新企业实行“国有控股+民营企业管理运营”模式，既能充分利用国有企业平台优势，又发挥了民营企业在集采分销、上下游渠道、物流资源、资金成本、风险控制等综合服务和规模优势。

　　实践证明，混改有效激发了相关企业的发展活力。

　　2020年7月16日，双星完成集团层面混改，由青岛市属国有独资企业转为国有控股混合所有制企业。之后，双星集团全球轮胎行业第一个“工业4.0”芯片轮胎工厂“东风轮胎”全面投产；全球第一条百万公里“胎联网”轮胎研发成功；全球第一条大内径、高性能、高负载巨型矿山胎试制成功；“胎联网”合作用户的轮位运营由不到3万到签约超过150万，运营超过33万。

　　一、中国特色现代企业制度更加成熟定型取得决定性进展，制度建设和实践探索实现“双丰收”。

　　前置事项清单全面制定并落地见效。全部中央企业集团公司和地方一级企业、绝大多数中央企业和地方重要子企业制定了清单，进一步厘清党组织与董事会之间的权责边界。

　　董事会制度体系基本形成。印发中央企业董事会工作规则、董事会和董事评价办法等制度，各地国资委普遍结合实际制定完善了董事会相关制度。

　　董事会实现应建尽建。各级国有企业基本实现董事会应建尽建，中央企业和地方国有企业子企业层面完成外部董事占多数的比例分别达到99.3%、94.2%。

　　公司制改革基本完成。中央党政机关和直属事业单位所管理企业中公司制企业占比97.7%，地方国有企业中公司制企业占比99.9%，实现了历史性突破。

　　二、布局优化和结构调整系统深入、指向鲜明，向战略性新兴产业集中呈现新格局。

　　完成一系列重大战略性重组和专业化整合。中国星网、中国电气装备、中国物流集团、中国稀土集团挂牌成立，中化集团和中国化工联合重组，中国电科重组中国普天，鞍钢重组本钢，国家管网集团资产重组顺利完成，煤炭、医疗等专业化整合深入实施，天翼云、海工装备创新平台加快落地。

　　加快向战略性新兴产业布局。新能源汽车、北斗、电子商务、区块链等一批数字协同创新平台加快实施，5G和千兆光网等新型信息基础设施建设投入不断加大。

　　持续推进压减工作。中央企业全年共“压减”法人户数2906户，管理层级控制在5级以内。

　　有力有序清退低效无效资产。

　　1.全国范围内纳入名单的“僵尸企业”已处置完成2.5万家，处置率超95%。

　　2.中央企业“两非”（非主业、非优势）剥离完成率达86.9%，地方“两非”“两资”（低效资产、无效资产）清理退出完成率达87.9%。

　　3.中央企业重点亏损子企业三年减亏83.8%，圆满完成专项治理任务，地方重点亏损子企业专项治理完成率达90.1%。

　　三、科技创新政策能给尽给、效果显著，关键核心技术攻关成果丰硕。

　　创新政策加快落实落地。各中央企业和各地普遍制定并落实年度考核加分、研发费用视同利润加回、资本金注入、工资总额单列等政策，推行“揭榜挂帅”“赛马”等机制。中央企业研发投入强度达到2.5%，其中工业企业达到2.9%，在营业收入快速增长的情况下，研发投入强度保持稳定。

　　打造“策源地”和“链长”迈出实质性步伐。确定首批策源地企业和链长企业，加快制定推动国有企业打造原创技术策源地的文件。

　　重大科技创新成果量质齐升。2021年中央企业荣获国家技术发明奖和国家科技进步奖占同类奖项总数的比例为历年最高。“天问一号”成功着陆火星、石岛湾高温气冷堆核电站示范工程并网发电、电力专用芯片“伏羲”实现量产，一系列国之重器充分彰显了国有企业的战略支撑作用。

　　四、任期制和契约化管理签约工作大部完成，三项制度改革实现大范围破冰破局。

　　经理层的“契约”普遍推行。经理层成员已签订契约的中央企业子企业和地方国有企业占比分别达到97.3%和94.7%，基本建立了中国特色现代企业制度下的新型经营责任制。

　　三项制度改革走深走实。2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。

　　中长期激励政策覆盖范围和激励人数均创新高。据初步统计，中央企业已开展过中长期激励子企业占具备条件子企业的85.9%，惠及27.6万人。

　　五、国资监管体制进一步健全，国资监管大格局加快构建。

　　地方经营性国有资产集中统一监管目标提前完成。各地加大力度，推动集中统一监管平均比例已达98.2%，集中统一监管后企业的深化改革、专业化整合、历史遗留问题处置等工作正在有序推进。

　　监管职责定位进一步明晰。各级国资委强化履行国有企业出资人职责、专司国有资产监管职责和负责国有企业党的建设“三位一体”的职能配置，专业化体系化法治化监管优势日益彰显。

　　监督方式持续优化。国务院国资委和各省级国资委权责清单制定和分类授权放权工作全面完成，全国国资国企在线监管系统建设加快推进，业务监督、综合监督、责任追究相衔接的出资人监督闭环逐步完善，中央企业内部协同高效的“大监督”模式加快建立。

　　国有企业改革三年行动收官战锁定六方面重点任务：

　　一、深度推进加强党的领导与完善公司治理相统一，切实提升董事会建设和运行质量。

　　前置研究清单要更加科学实用有效并真正形成机制。要进一步完善清单并形成相对稳定的模式。通过清单这一小切口，真正厘清各治理主体的边界。

　　要推动外部董事队伍素质显著提升。

　　1.更加注重选优配强外部董事，尤其是外部董事召集人，拓宽外部董事来源，推动中央企业与地方国资委之间外部董事人才共享。

　　2.畅通专职外部董事与现职领导人员双向交流通道，适当增加专职外部董事比例。

　　要加强对外部董事履职的支撑服务保障。

　　1.集团公司要建立完善董事会评价体系，完善外部董事沟通机制，为外部董事做好专业支持和服务。

　　2.国资监管机构和相关企业要加强对外部董事的业务培训和考核评价，提升履职能力。

　　要分类分批有序落实子企业董事会职权。

　　1.要认真落实关于董事会的系列文件，制定本企业相关配套制度，因企施策落实董事会职权。

　　2.要坚持党管干部原则与市场机制有机结合，探索完善落实董事会选聘经理层的具体方式。

　　3.特别是按照“定战略、作决策、防风险”的要求，要把各层级董事会的重大经营决策权优先做实。

　　4.集团公司总部要转变工作方式，更多通过董事表达股东意志。

　　二、紧紧围绕提高效率激发活力，推动市场化机制各项措施全面走深走实。

　　任期制和契约化管理要实现全覆盖、高质量。要对已签订的协议进行评估和“回头看”，狠抓契约质量。以2021年度的考核结果兑现作为“试金石”，刚性兑现薪酬，严格退出管理。

　　要在各层级企业推进三项制度改革行动扎实到位。

　　1.上半年要在各层级企业大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，集团总部要带头示范。

　　2.在各层级企业全面做深做实全员绩效考核，做到“人人肩上扛指标”，并严格根据考核结果，做到该减的减、该下的下、该出的出。

　　要推动混改企业在深度转换机制上产生新面貌。坚持“三因三宜三不”，积极稳妥分层分类深化混合所有制改革，着力推进混改企业转换机制。

　　要强化激励。要用好用足三年行动方案中国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、超额利润分享等中长期激励政策，扩大政策覆盖面和应用深度，完善企业内部分配机制，多干多得，向突出贡献者和一线苦脏险累骨干员工倾斜。

　　三、科技创新激励要更精准更给力，打造一批原创技术策源地。

　　科技创新薪酬激励机制要更有针对性。对关键核心科技人才，要大胆充分激励，用好用活工资总额单列、科技成果转化收益分享等政策，进一步普遍开展“揭榜挂帅”，以成果论英雄。

　　科技人才培养发展机制要更加完备。建立健全更加符合科技人才特点和成长规律的职业发展通道，持续完善科技人才培养、引进、使用机制，努力培育一批科技领军人才、卓越工程师和高水平创新团队。

　　努力打造原创技术策源地。

　　1.要系统推进有利于原创技术研发的激励保障机制，将原创技术研发投入视同利润加回。

　　2.要充分发挥国有企业在关键核心技术攻关新型举国体制中的重要作用，强化产业共性关键技术研究，结合自身的主业和核心研发能力努力解决“卡脖子”问题。

　　3.要大力推进企业数字化转型，推动国有企业在数字化发展中走在前列。

　　4.“科改示范企业”要在全面扩容的基础上，持续当好“领头羊”。

　　四、加大力度推进结构调整和瘦身健体，坚决防范化解重大风险。

　　要继续做好“压减”，推进瘦身健体。

　　1.要开展“压减”回头看专项行动，防止反弹。

　　2.采取更有力的措施，确保“两非”剥离任务全面完成。

　　3.加大重点亏损子企业专项治理工作推进力度，不完成任务决不收兵。

　　要推进专业化整合，新打造一批板块清晰、竞争力强的企业。中央企业要把加快专业化整合作为今年的工作重点。通过推动各类企业间与企业内部专业化整合，加快形成一批“小散弱”清零、板块清晰、核心竞争力强的大型企业，向世界一流迈进。

　　要加快打造现代产业链“链长”。聚焦产业链和创新链关键环节，放大国有资本功能，通过并购重组、搭建各类所有制企业共同参与的产业联盟等多种途径，向价值链高端发展，培育产业龙头，增强产业链的控制力、带动力和上下游资源配置效率。

　　要严防各类重大风险。聚焦债务风险、投资风险等方面，严控负债率、严把重大投资决策，开展全级次排险控险专项行动，坚决防止失管失控。

　　五、因企因地因业分类改革，抓重点抓关键提高精准性。

　　要深化分类改革。各地、各企业根据企业功能、层级、所有制类型、发展阶段、行业、规模等进行了多维分类，在此基础上深化改革，许多创造性做法，要继续坚持并深化。

　　要进一步探索差异化管控。推进更多国有持股超过50%的上市公司引进积极股东持股5%以上。将国有股权比例低于50%，特别是低于三分之一的国有相对控股混合所有制企业作为重点，推动更多企业探索实施差异化管控。同时，对混改企业的差异化管控，绝不能放松应有的监督，绝不能弱化党的领导。

　　要突出重点实施个性化改革。

　　1.在完成三年行动规定动作的同时，各地、各中央企业要主动作为，针对自身突出问题和关键症结，设计好自选动作，实施对企业长远发展、转型升级具有战略意义的个性化改革举措。

　　2.国资国企综改区要抓住契机深入抓好实施方案落实落地，打造国企改革区域标杆。

　　六、全面强化专业化体系化法治化监管，推动国资监管效能和优势充分发挥。

　　要巩固集中统一监管成果。重点做好集中统一监管后企业的改革发展各项后续工作。

　　1.对于部分地方委托监管的企业，必须明确过渡时限和权责边界，并积极稳妥向前推进。

　　2.各省级国资委要指导地市全面完成经营性国有资产集中统一监管工作。

　　要强化分层分类授权。国资监管机构对集团公司、集团公司对所出资企业，要持续完善分层分类授权，最大限度地激发企业法人活力，同时，加强监管，实现监管与授权相结合，放活与管好相统一。

　　要有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用。深化“两类公司”改革试点，对已有的“两类公司”实施动态调整。

　　1.两类公司要完善总部定位和管控模式，梳理业务板块，使功能作用明显提升。

　　2.要在形成国有资本投资公司、运营公司、产业集团公司功能鲜明、分工明确、协调发展的国家出资企业格局上取得显著进展。

　　要强化全过程监督。

　　1.加强参股企业监督，坚决整治违规挂靠、冒牌国企。

　　2.积极推进各类监督有机贯通、相互协调，中央企业要更大范围推广内部“大监督”体系，更好地实现监督协同。

　　根据2023年1月31日召开的全国国有企业改革三年行动总结电视电话会议，国企改革三年行动主要目标任务已经完成。

　　国企改革三年行动开展以来，各方面共同努力，有力推动国企党的领导与公司治理相统一，更加突出强调市场主体地位，三项制度改革更大范围落地见效，瘦身健体有序推进，中央企业存量法人户数大幅压减，“两非”“两资”清退任务基本完成，企业办社会和历史遗留问题全面解决，鼓励科技创新的体制机制不断完善，国资监管的专业化、体系化、法治化水平不断提高。

　　透过一组组数据，可以感知国企改革取得的进展与成效。

　　强治理：3.8万户国企建立董事会

　　来自国务院国有企业改革领导小组办公室的数据显示，目前已有1.3万户中央企业子企业和2.5万户地方各级国有企业子企业建立了董事会，实现了董事会应建尽建，其中外部董事占多数的比例达99.9%。

　　建立现代企业制度是国有企业改革的方向，建设规范的董事会是其中的“重要一环”。

　　在国企改革三年行动中，加快完善中国特色现代企业制度，推进党的领导和公司治理有机融合，排在重点任务的首位，其重要性不言而喻。

　　一系列改革按下“加速键”，努力从国有企业、国资监管两个层面推动制度更加成熟定型，形成国资国企高质量发展的治理优势。

　　国企公司制改革全面完成，这一历史性突破进一步夯实了国有企业作为独立市场主体参与竞争的法律基础。

　　央企集团层面及重要子企业、地方一级企业及重要子企业全面制定党组织前置研究事项清单，党组织与其他治理主体的权责边界更加清晰。

　　省级经营性国有资产集中统一监管比例提升到99%。

　　增活力：任期制、契约化管理覆盖逾8万户企业22万人

　　增强活力、提高效率，是国企改革始终追求的目标。

　　三年行动开始以来，经理层成员任期制和契约化管理在各级国有企业全面推开，覆盖全国超8万户企业共22万人。

　　经理层成员任期制和契约化管理，通俗讲就是打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，通过签订并严格履行聘任协议和业绩合同等“白纸黑字”的契约，明确国有企业经理层成员的责任、权利和义务，干得好就激励，干不好就调整。

　　抓住了经理层，就抓住了劳动、人事、分配三项制度改革的“牛鼻子”。中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，有效激发了企业内生动力。

　　“以上率下有利于推动在更深、更广层面实现三项制度改革落实落地。”国务院国资委新闻发言人彭华岗说。

　　围绕“员工能进能出”，国企加快实施公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度；围绕“收入能增能减”，推动完善了按业绩贡献决定薪酬的分配机制；多种中长期激励措施惠及49.1万名骨干员工；2020年以来，中央企业引入各类社会资本超过9000亿元，混合所有制改革更加注重经营机制转换……

　　随着改革红利不断释放，制约企业发展的桎梏稳步消除，涌现出了一批活力迸发、动力充沛的现代新国企。

　　2021年12月6日，以综合物流为主业的新央企中国物流集团有限公司成立。这是中国物流集团总部。

　　优布局：央企超70%营收涉及国计民生等重点领域

　　截至目前，央企涉及国家安全、国民经济命脉和国计民生领域营业收入占总体比重超过70%，传统产业加速转型升级，优势产业集群加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。

　　国有资本布局结构实现整体性优化的背后，离不开改革“关键一招”。

　　要在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，这是三年行动提出的重要目标。三年来，国有企业加快锻长板、补短板，在有序进退中推动国有资本向重要行业和关键领域集中。

　　战略性重组和专业化整合亮点纷呈。4组7家央企实施战略性重组，新组建和接收8家央企，推动实施30余个央企专业化整合重点项目。

　　打造现代产业链“链长”步伐加快，先后分两批遴选出16家“链长”企业。2020年以来，央企战略性新兴产业年均投资增速超过20%，营业收入占比达35%以上，高质量发展动力更充沛。

　　推进瘦身健体，突出主责主业。国企“两非”“两资”清退任务基本完成，以市场化方式盘活存量资产3066.5亿元。

　　日前召开的央企负责人会议指出，要着眼加快实现产业体系升级发展，深入推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，加快打造现代产业链“链长”，积极开拓新领域新赛道，培育壮大战略性新兴产业，在建设现代化产业体系上发挥领头羊作用。

　　国企改革三年行动实现了“三个明显成效”预期目标：在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率上取得明显成效。

　　国企改革三年行动是2020年至2022年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，覆盖8万多家国有企业，掀起了国企改革新热潮。

改革力度大效果好

　　国企改革三年行动启动以来，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，国资国企压实责任，全力推动做好各项工作，以“系统性推进、清单化举措、定量化督办、穿透式操作、典型性推广”的机制，确保务期必成、扎实见效。

　　3年来，各方共同努力，有力推动国企党的领导与公司治理相统一，更加突出强调市场主体地位，三项制度改革更大范围落地见效，瘦身健体有序推进，中央企业存量法人户数大幅压减，“两非”“两资”清退任务基本完成，企业办社会和历史遗留问题全面解决，鼓励科技创新的体制机制不断完善，国资监管的专业化、体系化、法治化水平不断提高。

　　“通过三年行动，国有企业改革实现历史性突破，很多领域取得重大进展。”国务院国资委秘书长彭华岗介绍，公司制改革做了30多年，在三年行动中，要求不管剩下多少，必须解决，全面完成。

　　鞍钢集团曾长期受困于厂办大集体改革和退休人员社会化管理这一“老大难”问题，涉及职工37.8万人。2020年12月23日，鞍钢集团与辽宁省鞍山市政府正式签署《厂办大集体改革改制企业股权无偿划转协议》，标志着鞍钢厂办大集体改革职工安置、企业改革改制两大核心任务取得了决定性成效。改革让这家老国企轻装上阵，重焕青春。2022年前11个月，鞍钢集团销售利润率达到行业平均水平的1.8倍；位居《财富》世界500强第217位，比上年跃升183位，创历史最好排名。

　　从全国情况看，随着三年行动的推进，改革乘数效应不断放大，改革红利持续释放，有力推动了国企高质量发展。

　　2022年，面对三重压力和超预期因素冲击，中央企业迎难而上，较好实现稳增长目标。2022年，中央企业累计实现营业收入39.4万亿元，同比增长8.3%；实现利润总额2.55万亿元、净利润1.9万亿元，同比分别增长5.5%和5%；劳动生产率同比增长8.7%，研发投入经费同比增长9.8%。

　　“大国顶梁柱，关键时刻顶得住。”长期从事国企研究的专家刘兴国表示，2020年以来，新冠疫情持续蔓延，叠加其他不确定性因素，对企业和经济发展产生了显著不利影响。而改革有效对冲下行压力，国有企业稳中求进、提质增效，为推动经济社会发展、保障和改善民生、增强综合国力作出了重要贡献。

　　数据显示，2022年中央企业累计上缴税费2.8万亿元，同比增长19.3%，自2021年以来始终保持两位数增速，占全国一般公共预算收入的比重持续上升。

突出主线精准发力

　　三年行动突出制度建设主线，抓住激励、竞争、创新等基础性制度精准发力，着力把国企打造成有核心竞争力的市场主体。

　　加快完善中国特色现代企业制度，推进党的领导和公司治理有机融合，位列三年行动重点任务之首。国有企业公司制改制全面完成，从法律上、制度上进一步厘清了政府与企业的职责边界，企业独立市场主体地位从根本上得以确立。

　　全面落实“两个一以贯之”，把加强党的领导与完善公司治理统一起来。目前，已有1.3万户中央企业子企业和2.5万户地方各级国有企业子企业建立了董事会，实现了董事会应建尽建，其中外部董事占多数的比例达99.9%。国有企业党委（党组）前置研究事项清单全面完成并落地见效。

　　深化国企劳动、人事、分配制度改革，是提升企业活力和效率的关键环节。三年行动以来，经理层成员任期制和契约化管理在各级国有企业全面推开，覆盖全国超8万户企业共22万人。同时，加快实施公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度，推动完善按业绩贡献决定薪酬的分配机制，中长期激励政策工具广泛应用，多种中长期激励措施惠及49.1万名骨干员工。

　　推进实现“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”。中国海油在本轮三项制度改革中，二级单位的中层干部退出占比12%，全系统管理干部的岗位调整占比16%；技术类人才的比例从30%提高到50%，技能类人才比例降低到30%。“3年来我们工作量翻了一番，员工总量减了百分之十几。”中国海洋石油集团有限公司党组书记、董事长汪东进表示。

　　强激励、硬约束，有效调动企业上下干事创业的积极性创造性。云天化运用上市公司股权激励工具，对经营业绩和未来发展有直接影响的关键核心员工实施限制性股票激励。“股权激励实现两次解锁行权，提振了核心员工信心，为持续提升经营业绩提供了动力保障。”云天化集团党委书记、董事长张文学表示,2022年前三季度，云天化集团实现利润总额73亿多元，同比增长1倍多。

　　南方电网深圳供电局积极探索推行全员新型生产经营责任制，实现员工个人价值与企业效率效益双提升。“我们将专业垂直管理、分别作业模式，调整为‘以网格为基础进行全业务综合作业’，作业效率提升35%。”深圳龙岗供电局宝龙片区负责人王新雨说。

布局结构持续优化

　　优化布局结构是三年行动广受关注的重头戏。国资国企认真贯彻落实《关于新时代推进国有经济布局优化和结构调整的意见》，坚持问题导向，调整存量结构，优化增量投向，更好把国有企业做强做优做大。

　　重组整合，亮点纷呈。三年行动以来，共有4组7家央企实施战略性重组，新组建和接收8家央企，推动实施30多个央企专业化整合重点项目。2022年12月，中国宝武与中钢集团启动战略重组。两家企业战略契合、优势互补，实施重组有利于优化我国钢铁工业布局、提升钢铁产业现代化水平。中国宝武党委书记、董事长陈德荣表示，两家企业重组后，将加快培育中钢集团一批产业细分领域的“专精特新”和单项冠军企业。

　　结构调整，有进有退。2020年以来，央企战略性新兴产业年均投资增速超过20%，营业收入占比达35%以上，发展新动能更加充沛。同时，加快处置不具备优势的非主营业务和低效无效资产，全面完成“僵尸企业”处置和特困企业治理，建立压减长效机制，瘦身健体让企业更具市场竞争力。

　　按照中央部署，国有经济的布局应主要集中在战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等领域。目前，中央企业涉及国家安全、国民经济命脉和国计民生领域营业收入占总体比重超70%。

　　通过实施三年行动，推动一批指向鲜明、影响力大的企业进行战略性重组和专业化整合，积极向战略性新兴产业布局，国有经济布局优化和结构调整持续推进，有力推动了资源向优势企业和主业企业集中，在解决同质化竞争、重复建设问题方面取得了新进展，切实增强了国有企业的市场竞争力和国际影响力。