价值链

　　迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入了“价值链””的概念。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

　　价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定在哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性。波特认为，应该将会计分析中确定每一步骤新增价值与对组织竞争优势的分析结合起来，了解企业资源的使用与控制状况必须从发现这些独立的创造价值的活动开始。价值链日益成为分析公司资源与能力的理论框架。价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。

　　价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。下图是价值链的图解。

　　1.基本活动。

　　基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。

　　（1）内部后勤，又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

　　（2）生产经营，指将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

　　（3）外部后勤，又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

　　（4）市场销售，是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

　　（5）服务，是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

　　2.支持活动。

　　支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

　　（1）采购管理。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。

　　（2）技术开发。技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

　　（3）人力资源管理。人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争实力。

　　（4）企业基础设施。企业基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等。企业高层管理人员往往能在这些方面发挥重要的作用，因此高层管理人员也被视作其础设施的一部分。企业的美础设施与其他支持活动有所不同，它一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都通过基础设施进行。在多元经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。

　　为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链。即从价值链分析人手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。例如，下图显示了在价值链中对基本活动中“市场销售”活动的再分解；

　　而下图显示的是复印机制造企业的完整的价值链活动的再分解。

　　确定有关价值活动要求将在技术特征或经济效果方面可分离的活动分解出来。如生产或营销这样一些广义的职能应该进一步细分为一些活动。一些活动的再分解为能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动在一定程度上相互分离。例如，工厂里的每台机器可以被看作是一项分离的活动。这样，潜在活动的数量通常十分巨大。

　　分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离这些活动的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。如果分解一些活动对于揭示企业竞争优势的作用很明显，那么对这些活动的分解就非常重要；相反，如果分解一些活动被证明对提示竞争优势无足轻重或这些活动具有相似的经济性，那么这些活动就没有必要分解，而是可以被组合起来。

　　将某一活动恰当归类需要进行判断。例如，订单处理可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场销售的一部分来进行归类。对一个批发商而言，订单处理的作用更接近营销的一部分。同样，销售队伍也常发挥服务的职能。各项活动应分别归人能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。例如，若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归人市场销售这一类别。同样，假如进货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员，那么二者就应该合并为同一活动，并从其职能具有最大的竞争性影响的角度进行分类。

　　价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

　　企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

　　1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

　　虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节。但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。

　　支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

　　2.明确价值链内各种活动之间的联系。

　　价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下增加存货可能带来的利和弊。又如，传统的库存管理与准时生产（JIT）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素以决定最佳库存量，后者则将这些因素都作为变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程。这两种管理方式显然反映的是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动之间不同的联系方式。

　　3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

　　价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。如图所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也可以协同工作；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如供应商频繁的运输能降低企业库存的要求；供应商产品的适当的包装能减少企业搬运费用；供应商对发货的检査能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。

　　例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接把产品传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为双方节约生产安排、装运以及存货等费用。