组织结构

　　组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。

　　组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动，组织结构的调整与完善是战略实施的重要环节。

　　组织结构可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。

　　（一）分工

　　分工是指企业为创造价值而对其人员和资源进行的分配。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多越专业化，企业的分工程度就越高。

　　企业的组织分工包括两个方面：

　　1.纵向分工。

　　企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。

　　2.横向分工。

　　企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。这种选择是横向分工选择。例如，企业高层管理应该是设立销售部门与广告等促销部门，还是将两个部门合并为一个整体。

　　（二）整合

　　整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门、不同职能的员工一起工作。这就是一般意义上的整合。

　　总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是将企业不同的部门结合起来。

　　（一）纵向分工结构

　　1.纵向分工结构的基本类型。

　　纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并确定连接企业各层次管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构（见下图）。

　　（1）高长型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均管理层次一般最多为7个。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构。

　　（2）平型组织结构。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时反映市场变化，并做出相应的反应，但容易造成管理失控。

　　企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。例如，企业为了及时满足市场需求，追求产品质量与服务，通常采用扁平型组织结构。相关研究表明，在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工，而在有3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。当员工超过3000人，甚至超过10000人时，管理层次很少增加，一般不超过9个或10个。这说明当企业达到一定规模时，便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。如企业的管理层次过多，容易导致其战略难以实施，且管理费用会大幅度增加。

　　2.纵向分工结构组织内部的管理问题。

　　（1）集权与分权。在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。

　　集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层，其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型企业包括多个专门小组，如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。然而，当企业产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略显逊色了。

　　分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

　　近年来，组织结构的设计多倾向于分权和品工授权程度更大的结构，而较少采用集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给各个决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场做出更快反应。分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类，可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性。

　　类似地，近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化。但是，批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而受到外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。

　　值得注意的是，公司采用集权型组织还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型（例如，是事业部制结构还是职能部制结构），企业采用以产品为基础的事业部制结构而由公司总经理进行所有决策，这样的情况也是屡见不鲜的。比较重要的一点是，企业不仅应选择适当的结构，还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。

　　（2）中层管理人员人数。企业在选择组织层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

　　（3）信息传递。企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就越容易发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地，管理费用也会相应增加。因此，企业在选择高长型结构时，应比较慎重。

　　（4）协调与激励。企业的管理层次过多，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，越容易使管理没有弹性，特别是在应用新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平化结构。在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制，导致企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任，高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。在扁平刑结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地显现，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。

　　（二）横向分工结构

　　1.横向分工结构的基本类型。

　　从横向分工结构看，企业组织结构有8种基本类型:创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组组结构。

　　（1）创业型组织结构。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

　　这种简单结构通常应用于小型企业。从一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少是缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述，并且每个人都参与正在进行的任务。然而，随着企业的发展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制或其他组织结构进行调整。

　　例如，一家书店在某地区内拥有数家分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的常识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设80多家连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，使该连锁书店实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。

　　（2）职能制组织结构。职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。

　　随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物—首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注战略问題。这是一个适用于单一业务企业的职能制组织结构。

　　如下图所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广；生产部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

　　（3）事业部制组织结构。当企业逐步成长，拥有多个产品线之后，或者当市场迅速扩张，要求企业跨地区经营时，企业的协调管理就变得比较困难，总经理对于经营活动的指挥就会出现顾此失彼的情况，于是事业部制组织结构就应运而生。事业部制组织结构就是按照产品、服务、市场或地区将企业人员划归不同的事业部，企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任，即制定战略不再只是高层管理者和领导者的任务，业务层和职能层的管理者都在其各自的层级参与战略制定。

　　如前所述，在事业部制组织结构内可以产品、服务、市场或地区为依据进行细分。

　　①区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行类。这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域（见下图）。例如，可按照北美区域、东南亚区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。

　　②产品/品牌事业部制结构。产品事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分（见下图）。该结构可以将总体业务划分为若干事业部。如果将某项工作按产品线划分，则单一的事业部就负责与该特定产品相关的所有方面，包括产品开发、产品生产、产品营销等。

　　（4）M型组织结构。通过产品线的增加，企业会不断扩张。随着企业规模的扩大，上述事业部制组织结构就会演变为更复杂的M型组织结构。在M型组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替；每个公司比以前的事业部负责更多的产品线；有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。

　　如下图显示某公司（A公司）的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是，通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商），A公司不断扩张产品线，最终演变为M型组织结构。

　　（5）战略业务单位组织结构（SBU）。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后再将这些事业部归类为战略业务单位，这样，事业部制组织结构或M型组织结构就表现为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构与M型组织结构没有本质区别，所不同的是在对所辖各个生产线进行集中管理和统一协调方面，战略业务单位比M型组织结构中的公司负有更多的职责。战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业（见下图）。

　　（6）矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动，如下图所示。

　　在上述小组中，开发和生产产品C的员工不仅对产品C的主管负责，还对每个职能的主管负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制结构和M型组织结构的优点方面做出了尝试。简言之，矩阵制组织结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

　　（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）。当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上这时企业就会成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业，或者只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制，还可以是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是它们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略。

　　在控股组织结构中，中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少，而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资。

　　（8）国际化经营企业的组织结构。前面阐述了七种企业组织结构的基本类型，国际化经营企业的组织结构也包括在这七种类型之中，只不过是范围扩展至国际市场甚至全球市场。

　　组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

　　在探索战略与组织结构的关系方面，艾尔弗雷德•钱德勒（Chandler,A.D.）在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。

　　钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开。

　　1.战略的前导性与组织结构的滞后性。

　　战略与组织结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象。

　　（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。当企业自我积累了大量的资源以后，也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少应在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

　　（2）组织结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧组织结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的组织结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。

　　从战略的前导性与组织结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，组织结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短组织结构反应滞后的时间，使组织结构配合战略的实施。

　　2.企业发展阶段与组织结构。

　　钱德勒有关组织结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与组织结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

　　（1）市场渗透战略。企业处于创立不久的初步发展阶段，往往着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场份额。这时，企业只需采用简单结构即创业型组织结构。

　　（2）市场开发战略。企业发展后，需要将产品或服务扩展到其他地区中去。为了实现产品和服务的标准化、专业化，企业要求建立职能制组织结构。

　　（3）纵向一体化战略。企业进一步发展后，拥有了多个产品线，销售市场迅速扩张，需要增强管理协调能力；同时，为了提髙竞争力，需要拥有一部分原材料的生产能力或销售产品的渠道。在这种情况下，企业适宜采用事业部制组织结构。

　　（4）多元化经营战略。企业高度发展并进人成熟期，为了避免投资或经营风险，需要开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据经营规模、业务结构和市场范围，分别采用更为复杂的组织结构，如战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构或H型组织结构。

　　（二）组织的战略类型

　　战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内部条件的变化。这种适应是一种复杂的动态调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

　　1.防御型组织。

　　防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进人它们的领域，保持自己的稳定。

　　防御型组织适合较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

　　2.开拓型组织。

　　开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一神从整体上把握环境变化的能力。

　　3.分析型组织。

　　可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智地选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

　　分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。也就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组舆的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

　　分析型组织并不是完美无缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。

　　4.反应型组织。

　　上述三种类型的组织尽管各自的形'式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，.这些组织对外部环境的反应会形成稳定一致的模式。

　　反应型组织在对其外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。

　　因此，选择采取反应型组织形态在战略中是一种下策，只有在上述三种战略组织形态都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。

　　一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：

　　（1）决策层没有明文表达企业战略。这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在其领导下时，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。

　　（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会做出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。

　　（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿做出重大调整，则必然在经营上遭遇失败。

　　总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态，即使采取了这种战略组织形态，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。