战略决策

　　战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。

　　战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。

　　战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

　　战略背景是指战略执行和发展的环境。

　　战略内容是指战略决策包括的主要活动。

　　战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的。

　　战略背景，战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

　　传统战略决策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策、如波士顿矩阵、GE矩阵。

　　SWOT分析模型是一种综合考虑企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。swot分析四要素：优势（S）、劣势（W）、机会（O）以及威胁（T）。

　　波士顿矩阵又称“四象限分析法”、“产品系列结构管理法”等。波士顿矩阵将组织的每一个事业部标在一种二维的矩阵图上，横轴为相对市场占有率，纵轴为销售增长率，从而将不同的事业部划分为明星型业务、问题型业务、现金牛业务、瘦狗型业务四种类型。

　　GE矩阵指的是以市场吸引力和企业的自身坐标分别作为评判的标准，并直接对企业现有的发展业务进行评估，可以直接将企业的现有业务分成三个等级，9个部分，直接根据表格就能够对企业的特定业务进行评估，还能够提出日后的基本发展方向。

　　战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

　　1、战略定位决策

　　战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

　　2、战略指标决策

　　在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

　　企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。

　　企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道

　　3、业务战略决策

　　在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

　　业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

　　在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：

　　第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“干什么”的问题，战术决策解决的是“如何干”的问题，前者是根本决策，后者是执行性决策。

　　第二，从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织的整体在未来的较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织某个或某些具体部门在未来较短时期内的行动方案，组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中去实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实，是在战略决策的指导下制订的。

　　第三，从作用和影响来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

　　依据，战术决策是战略决策的落实。从作用和影响看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。