战略目标

　　战略目标是在经营思想的指导下，根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的，在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。战略目标是企业经营战略的核心，它指明了企业在今后较长时期内的发展方向和奋斗纲领。

　　根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的，在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。战略目标是企业经营战略的核心，它指明了企业在今后较长时期内的发展方向和奋斗纲领。

　　战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点：

　　（1）宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

　　（2）长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。

　　（3）相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。

　　（4）全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

　　（5）可分性。战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

　　（6）可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。

　　（7）可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说名将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

　　（8）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

　　由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

　　（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；

　　（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；

　　（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

　　（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；

　　（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

　　（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

　　（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

　　（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

　　B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：

　　（1）利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。

　　（2）劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。

　　（3）效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等；

　　（4）组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。

　　（5）资源的调动：从环境中获得稀有资源；

　　（6）对法规的遵守；

　　（7）合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性，

　　企业的战略目标一般包括以下内容：

　　1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

　　2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

　　3.生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

　　4.产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

　　5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

　　6.生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

　　7.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

　　8.组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。

　　9.人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

　　10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

　　一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

　　战略目标的制定原则包括:

　　（1）关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关企业全局的问题，切不可把次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

　　（2）可行性原则。确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所能达到的程度。既不要脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也不可不求进取把战略目标定得过低。

　　（3）定量化原则。要使企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度。因此，战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。

　　（4）一致性原则。一致性原则又称平衡性原则或协调性原则。它要求：第一，战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统;第二，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾、互相脱节。

　　（5）激励性原则。制定的战略目标必须得到大多数管理者和一般员工的理解和认可，同时，更为重要的是还必须对目标的执行者、实践者具有高度的激励作用。目标需要根据内部和外部条件的变化适时进行调整，但需要保持相对的稳定性。但是，无论调整还是稳定，都需要保持和增进目标的激励性，只有那些可行而先进的战略目标才具有激励和挑战作用，才能挖掘出人的巨大潜能。

　　（6）稳定性原则。企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。

　　一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

　　1.调查研究

　　调查研究，在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。

　　调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

　　2.拟定目标

　　拟定目标，经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

　　前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

　　在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。

　　3.评价论证

　　评价论证，战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

　　（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

　　（2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

　　（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。

　　如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

　　拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

　　4.目标决断

　　目标决断，在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

　　从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

　　1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，促进企业长期协调发展；

　　2.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据；

　　3.战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。

　　4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用。