业务战略

　　业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。业务层战略（Business-level strategy）与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位，企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。

　　企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择，已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势：成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。

　　业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色,目标市场的细分方式与选择,垂直整合程度的取决,相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。

　　1、产品线广度与特色

　　产品线广度与特色产品(或服务)是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。

　　在描述产品线的广度和特色时，要注意如下问题：在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？

　　例如：A信息公司主要提供信息安全控制系统整合服务。它的产品线包括信息安全产品(提供企业用安控产品系列，包括代理海外品牌及经营自有品牌)和IC智能卡产品(包括读卡设备、发卡系统、驱动程序、应用程序、中介软件等)。该公司的产品特色在于能为银行经营者提供一套系统整合服务。产品特色源自于先前已有的产品开发经验，以及稳定的技术队伍，使其研发与系统整合能力强，对国际卡规格及发卡流程也有相当程度的了解。

　　2、目标市场的细分方式与选择

　　目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上，许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或因为想以同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。

　　无论消费品或工业品，顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场；有些则是依地区；有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法，在战略上甚至组织上，都代表着不同的意义。

　　业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务，现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上的意义?目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品，也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市场细分以后，企业未必就只选择其中一个。

　　例如：A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类”为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场，其产品、营销、系统整合程度，以及应用均有所不同，故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用，其中“电子签章法”已获得通过，预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。

　　3、垂直整合程度的取决

　　任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活动”。例如，在半导体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为一个一贯作业的半导体业者。究竞自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度的决策。这些“活动”，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。

　　在决定垂直整合程度时，必须先了解产业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。有些业务(“活动”)的竞争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在自己手中，有些业务与竞争优势或企业的核心能力关联不大，外界又有许多机构可以代劳，则可以考虑外包来精减组织。

　　例如：A信息公司的业务价值单元包括读卡设备设计；安控及IC智能卡技术研发；代理；采购；国际卡规格；发卡流程；系统整合；应用开发；品牌；直销；客服。研发、系统整合的能力，以及国际卡规格与发卡流程等知识为该业务的核心，公司要自行掌握并予以强化。

　　4、相对规模与规模经济

　　规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。

　　在规模方面，战略制定者要知道：相对于同业而言，本企业现在是以大规模还是中小规模的方式来竞争?就本产业的特性来说，本业务的规模水准已经能发挥哪些规模经济上的效益？还不能发挥哪些规模经济上的效益？

　　要描述“相对规模与规模经济”，必须要先仔细思考并回答以上这些问题，而不只是简单地提出本企业的营业额或资本额而已。想要回答以上这些问题，需要深入的研究，也需要一些主观的判断。

　　在许多高科技或电子商务的产业，由子产业特性是大者恒大，未达一定门槛规模者很快就会被淘汰，所以快速追求规模成长是关键大事。在投资新业务前，需要先想清楚，这一产业的规模要求或门槛是多少，本身的资源与战略雄心是否能配合产业规模的要求。而即使是产业中的老将，当面对产业环境剧烈变化时(例如科技突破或市场开放)，也应深入检讨自己在规模方面的地位与决策。

　　5、地理涵盖范围

　　一个企业可以是地方性企业，可以是全国性企业，也可以是全球性企业。它可以将同一地方生产的产品，运到许多不同的市场去；也可以将产自各地工厂的产品，运到同一个地区市场来。有许多企业已将它的各项价值活动分散到世界各地，例如某一产销自行车的企业，在中国台湾进行研究发展与大部分的制造，而在中国内地做一部分的装配，并由日本进口关键零组件，而最终产品又销往美国与欧洲。这种地理涵盖范围上的运用，与其产品定位、目标市场之选择、规模经济之发挥等都有密切的配合关系。

　　将各个价值活动分散到不同的地区，或许是为了接近市场，也可能是为了接近原料产地，也可能是为了追求国际问产销的比较利益，例如较低廉的人工成本。然而将战线拉长，也会提高运储的成本，以及沟通与协调的困难。

　　6、竞争优势

　　战略制定者希望能由以上各项战略决策，创造出业务所独特拥有的竞争优势。这些竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。

　　有些竞争优势是从本业务的战略形态所形成的，或说是从以上五个战略形态构面延伸出来的。例如“产品品质特别好”、“产品种类比别人多”、“交货迅速”等这些优势，是与“产品线广度与特色”有关的。“掌握了最忠诚的客户”、“找到了最好的经销商”是与“目标市场之区隔方式与选择”有关的优势。“产销一贯化”、“善用外包以精简组织”是与“垂直整合程度之取决”有关的优势。“规模大所以成本低”、“采购量大，所以受到供应商重视”是与“相对规模与规模经济”有关的。“到原产地去采购”、“工厂外移到工资低廉的国家造成成本优势”、“掌握国外订单”这些优势则是与“地理涵盖范围”有关的。

　　但有些竞争优势则由所谓的“非战略形态因素”所造成。例如有些企业的竞争优势来自其他业务单位或关系企业所提供的协同效应或关系。有些则是因为当初投资的早所创造的时机因素或“先进入者优势”(例如先进入产业者享有较高的顾客忠诚度或拥有更好的渠道关系等)。有些竞争优势是基于在某些关键资源，或市场上享有特殊的独占力量(例如拥有专利权或特许执照等)，而独占力的大小也有程度上的问题。有些竞争优势纯粹是因为财力雄厚，可以藉着财力吸引各种资源与人才，也可以凭着财力进行投资或竞争上的持久战。

　　协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。例如：A信息公司的竞争优势是研发、系统整合能力强，代理知名品牌产品，了解国际卡规格及银行发卡流程，与中国电信等关系良好。

　　业务战略计划是指企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略性。

　　1、业务描述

　　业务描述是具体业务单位对于其将要开展的某项业务的一种界定和认识过程，通常会以业务单位任务书的形式来进行描述。任务书必须明确说明本单位所开展的具体业务以及同企业总体战略之间的关系。如当一个药业公司将其战略定位锁定在中老年市场时，其保健部门的业务单位任务书就可能会将“开发适应中老年人群的高钙类保健品”界定为其具体的战略任务。

　　2、SWOT分析

　　SWOT分析是业务单位对其将开展的具体业务所进行的一种环境分析，并会依此来决定其所采用的基本战略及战略目标。其包括开展此项业务的外部环境分析，即机会（opportunities）和威胁（threats）的分析；以及内部环境的分析，即优势（strenths）和劣势（weaknesses）分析。业务外部环境的分析（O/T分析）主要是通过对影响该业务的各种宏观和微观环境因素的分析，来认识开展此项业务的发展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品市场的分析，就可能会涉及到人口的老龄化程度及其发展趋势，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入水平变化及在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响因素，以及本土化文化与外来文化的冲突与交融等各方面的问题。通过对这些问题的梳理和分析，才可能找出最有发展前景的市场机会和最佳业务。同时，外部环境的分析还可能发现业务开展过程中所面临的风险，如原材料

　　供应的短缺，竞争产品或替代产品的出现，市场需求状况的变化，政策的限制，突发事件的产生，甚至自然环境的变迁等都可能会对业务的发展带来影响。所以在进行业务的评价和选择时，一定要对机会和风险进行比较分析，然后才可能做出正确的决策。

　　内部环境分析（S/W分析）主要是通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解业务单位自身的优势和劣势，以便在业务战略计划制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到失败。如在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。

　　内部环境的分析还应当能够发现业务单位所存在的一些弱点，以便在业务战略计划中有相应的措施给以补救和克服。因为这些弱点往往可能成为竞争对手攻击的主要目标，若不能及时发现，有所防范，往往可能成为导致业务最终失败的致命伤。

　　外部环境分析同内部环境分析必须要结合起来，这样才能使得业务战略目标和手段变得更为清晰，因为业务单位的优势和劣势都是基于一定的环境条件而言的，环境条件发生了变化，业务单位的优劣势也就会发生变化。

　　3、目标设定

　　在业务战略计划中也必须要有明确的战略目标。它同企业的总体目标相一致，但处于不同的层次。企业总体目标的实现是建立在各业务单位目标实现的基础上的，而业务目标比企业的总体目标更明确，更具体，从而也更具有直接指导意义。如企业的总体目标可能表现为：目标市场的定位，销售额的增长，利润的增长等等。而业务单位的目标则必须反映为目标市场提供什么样的产品和服务，在计划期内提供多少，提供哪几种类型，销售的单位数量（而不仅是销售额）以及成本水平，单位毛利率及利润总额等等，这些都是同具体的业务项目相对应的，可度量、可操作的目标体系。

　　然而在目标设定的原则上则同企业总体目标的制定是一样的，也必须体现层次化、数量化、现实性、协调性等基本原则，这些原则在“企业目标描述”中已作论述，这里就不再重复。

　　有时，业务战略目标的设定还必须有竞争性的描述，即在同样的业务领域，同其他企业相比，企业争取能达到怎样的地位，如市场占有率的大小，销售和利润的排名，品牌声誉的比较等。在市场竞争比较激烈的业务领域，这种市场竞争地位的改变对企业是至关重要的，应当将其列为重要的战略目标之一。

　　4、战略选择

　　业务目标设定之后，必须要对采取何种业务战略进行必要的选择。目标设定是解决向什么方向发展的问题，战略选择则是解决用何种方式去实现的问题。实现目标的战略是多方面的，主要可包括以下一些。

　　基本战略。这是通过SWOT分析后得出的业务单位的总体战略，它是对其他战略具有指导意义的。这在前面已作过说明，这里不再重复。

　　竞争战略。这是针对不同的竞争对手和竞争环境而对业务单位所确定竞争指导思想。根据迈克波特的理论，可分为成本领先战略，差别化战略和集中化战略等几种不同的战略。

　　开发战略。在市场开发，特别是市场进入的初期。企业可采用不同的战略如造势型、渐近型、渗透型、依附型等等，这些战略指导思想的确定，对整个业务计划的制定具有重要影响。

　　布局战略。业务单位所开展业务将会在哪些市场上进行覆盖？会进入哪些区域？进入的顺序和方式是怎样的？这也是一个战略层面上的问题。如企业可以选择对市场的全方位覆盖战略，也可以选择重点覆盖或分片覆盖战略；可以采用跳跃式布局战略（即在各重要的战略目标市场，先行进入一些单位，然后再逐步扩展），也可以采用梯次推进战略（即以重点或已有的市场为基础，逐步向周边滚动发展）。这对于业务计划中的资源配置具有重要影响，也必须事先予以确定。

　　战略联盟，在目前市场普通处于寡头垄断的环境条件下，越来越多的企业认识到，要想在竞争中击垮对手难度是很大的，有时甚至会导致“两败俱伤”的结局。而要在市场上保持稳定的份额和长远的利益，更可取的方式是开展企业间的合作和联盟，利用资源、市场、信息等方面的共享，来争取各企业利益的共同提升。于是在业务战略计划中，发展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行所发展的“银联卡”业务计划，就是力图形成各银行信用卡的互通性。这样就可以使信用卡的用户感到更加的便利，从而使信用卡市场的总量能够迅速地扩大，而参与联盟的各商业银行都能从中受益。战略联盟的前提是企业在各种经营要素方面的互补性。而目标则是能使市场的总量得以扩大。因为只有把“蛋糕”做大了，参与联盟的企业才可能得到利益上的增量。

　　5、计划制定

　　业务单位在确定其业务战略之后，就应当制定出具体的业务计划来实现其战略。业务计划的制定必须是具体、明确和可靠的。一般应包含：计划阶段、阶段目标、重点工作、成本核算和评价标准等。

　　计划阶段。是指将实现某一业务战略目标的过程划分为几个相互衔接的执行阶段。这样就能使业务的开展具有明确的步骤和可操作性；阶段目标。是指对每一阶段的工作都必须设立相应的目标。阶段目标是业务战略目标的分解，各阶段的目标必须相互衔接，递次推进，最后使业务战略目标能顺利实现。

　　重点工作。是指在每个阶段中起核心作用的活动和任务。这是支撑业务战略目标得以实现的具体行为。也是反映各阶段特征的主要标志，是实现业务战略的基本抓手，必须在业务计划中予以明确。

　　成本预算。在业务计划中，由于已经涉及到各项具体的业务活动、成本和费用也就能得到反映。所以在业务计划中必须对每项活动乃至整个业务战略计划的成本费用进行预算，以判断开展业务的最后成效。若成本过高，就必须对业务计划加以修正，以保证业务活动能取得理想的效益。

　　评价标准。在业务计划中，还应当对业务的成效提出适当的评价标准，以作为最终检验业务计划执行效果的衡量尺度，评价标准应当根据业务战略目标来制定，必须有明确的，可测量的量化指标体系，同时还应当明确评价的方法，以使评价的结果能够科学合理。

　　6、计划执行

　　业务战略计划的执行也是业务战略计划过程的一个重要组成部分。因为战略计划的制定并不能保证战略计划的成功，在计划执行的过程中，还需要依靠有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知，以及良好的工作作风，这样才能使业务战略计划得到顺利地实施。若计划的执行人员的利益目标或价值认知同计划的制定者不一致，就有可能导致行为与计划的偏离，使计划的效果下降，甚至导致整个业务战略计划的流产。如当战略计划的制定者期望通过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的市场营销活动作准备时，具体执行人员因怕麻烦，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现重大差错，就可能使整个业务战略计划的实施效果受到很大影响。因此在业务战略计划的执行过程中，必须抓好动员、培训和激励三个环节。通过动员让执行者了解具体行动方案的意义和实现战略目标的价值；通过培训使执行者掌握落实计划的主要措施和行为原则；通过激励来调动执行者执行计划的主动性和积极性，从而保证计划能够得到完满的落实。

　　7、反馈与控制

　　业务战略计划在执行过程中应当受到及时的控制，这主要依靠对各阶段执行情况的检查和反馈。以了解与所设定的目标之间是否出现偏离。若发现出现偏离，就应当及时地检查原因，并予以纠正。这是保证业务战略计划能够顺利执行的重要一环。

　　同时还必须对计划执行期间所发生的各种环境因素的变化进行了解，并及时反馈。要分析环境因素变化对计划目标实现是否产生影响及其影响程度。并在产生影响的情况下能够采取有效的应对措施，以保证计划目标的实现。有时还应当根据新的环境状况对业务战略计划进行必要的修订，以增强其对环境的适应性。因为对于企业而言，效益目标是首要的，如果计划同环境不适应，就有可能使企业的效益下降。正如彼得·德鲁克曾指出的：“做恰当的事（效益优先）比恰当地做事（效率优先）更为重要。

　　业务战略与职能战略是两种不同的战略，职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。

　　职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。