安全库存

　　安全库存（safety stock）是指用于应对不确定因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。

　　安全库存的根源是不确定性，安全库存是为了应对不确定性而存在的。如果都是确定的，没有意外，那么，可以不设置也不需要设置安全库存。

　　安全库存不是必需的库存，和周转库存在理论上必不可少完全不同。安全库存介于周转库存和多余库存之间库存。

　　当有意外发生时，安全库存被使用，承担周转库存的作用，这时，安全库存是周转库存。当没有意外发生时，安全库存不起作用，这时，安全库存就是多余库存。

　　安全库存是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性、顾客服务水平（或订货满足率），以及缺货成本和库存持有成本。

　　顾客服务水平较高，则安全库存量增加并导致缺货成本较低、而库存持有成本较高；相反，顾客服务水平较低，则安全库存量减小并导致缺货成本较高、而库存持有成本较小。

　　1、应对需求的不确定性：在市场中，消费者需求的波动和变化使得企业面临巨大的挑战。消费者偏好的变化、社会舆论的导向、经济周期的波动、季节性因素的影响以及突发的不可预测性事件都可能对终端消费者的需求产生影响，从而对企业的库存管理和供应链响应速度提出更高的要求。在这种具有不确定性的环境下，安全库存发挥着至关重要的作用。安全库存能够作为一种缓冲，帮助企业在未能准确预测需求的情况下，仍能满足市场需求，避免因缺货而导致的对销售机会和客户满意度的损失。也就是说，安全库存是应对需求预测偏差的一种有效手段。正常情况下，预测准确率是不可能达到100%的，所以安全库存就有了其存在的必要性。

　　2、缓冲供应风险：供应链是一个复杂且相互依赖的系统，涉及从原材料采购到产品制造再到最终用户的整个流程。在这一过程中，各种不稳定因素——如自然灾害、政治不稳定、贸易冲突、物流延误、供应商破产等——都有可能导致供应中断，进而影响企业的生产和销售活动，造成经济损失。通过维持适当的安全库存作为一种战略储备，企业可以在面对这些不可预测的挑战时，为供应中断提供缓冲，帮助企业维持正常运营，保持生产和销售活动的连续性，减少潜在的损失。

　　需求的不确定：安全库存应对是不确定性，所以不确定就是影响安全库存的核心因素。

　　影响安全库存的第一大因素是需求的不确定。

　　需求的不确定对安全库存的影响是，需求波动越大，需要的安全库存就越多。

　　供应的不确定：供应越不确定，需要的安全库存就越多。

　　供应的不确定性，主要体现在以下三个方面：

　　(1)采购前置期过长，时间越长，变化越不可预知；

　　(2)供应商按时交货水平低及不稳定，我都不知道你什么时候交货，自然，就是非常不确定了；

　　(3)供应产品的质量合格率、质量水平越不稳定，合格率越低，供应的不确定性就越强。

　　有货率的要求：有货率，可以简单理解为不缺货的比率，也可称作客户服务水平。

　　有货率要求越高，需要的安全库存就越多。和前面两大影响因素不同，需求的不确定，供应的不确定一般都是不可控的，但有货率的要求是由企业自己确定。

　　有货率看起来似乎越高越好，但高有货率，会要求有高安全库存水平的支持，需要付出额外的成本，企业应该根据自己的实际情况进行确定。

　　确定有货率的最好方法之一是，将有货率量化，评定有货率与缺货成本的得失，力争有货率与库存水位的平衡。对供应链管理来说，100%的有货率是得不偿失的，有货率个人建议区间为95%-99%。

　　关于安全库存怎么备，供应链管理者首先要问销售与客户达成的协议是什么？

　　例如，笔者在汽车零部件行业时，公司与整车厂就成品安全库存的数量有明文约定，按照预测需求量备3天的成品库存。如果因客户需求取消导致库存呆滞，客户要进行赔偿。基于此约定，公司在内部根据产能和供应的稳定性规定准备七天成品库存，以确保客户要求的三天成品库存能够满足。对于原材料的安全库存，我们自己不备，而是与供应商签署类似的协议，让供应商备1到2周的安全库存。有的时候，对于供应商的长交期物料，也就是我公司的二级物料，公司会与供应商签署备料协议，由供应商备料，以抵御需求波动，如果呆滞超过6个月由公司按约定付款。

　　可见，安全库存的分类，除了成品安全库存，还有原材料安全库存（半成品安全库存的主要目的是缓冲产能约束，不在本文提及）。安全库存的存放地点，可以在客户的仓库（寄售）、自己公司的仓库（如果距离客户近就能起到VMI的作用）和供应商的仓库（物料安全库存）。

　　既然安全库存有不同分类，我们需要思考，该如何平衡安全库存量和供应风险的关系，以使用最少的资金给供应链带来最大的柔性。

　　首先，我们要分析成品安全库存的利与弊。

　　成品安全库存的好处是交付周期短，客户在下单后经过一个物流准备周期和一个运送周期就能收到货，适合以产定销或生产周期较长的企业，以便提高客户的满意度；它的坏处是相比于物料安全库存，成品安全库存占压的资金更多，而且有的成品高度客制化，一旦需求不稳定，极易呆滞。

　　可见，成品安全库存的备料原则与市场需求复杂度有关，它的管理指导方法如下图所示。

　　其次，我们要分析物料安全库存的利与弊。

　　如果企业在供应市场有一定的话语权，能够通过签署协议要求部分供应商备安全库存，就要使用自己的话语权让供应商备安全库存；如果不是这样，如面对瓶颈供应商，为了保证供应链的稳定性，企业应该主动储备适量的物料安全库存，以便抵御需求和供应的波动。

　　因此，除非成品安全库存的备货数量与客户达成协议，或者生产周期过长，企业一般都会优先采取储备适量的物料安全库存的方式来降低供应风险并保障生产。

　　安全库存在设置时有3个原则。

　　1.不缺料导致停产（保证物流的畅通）；

　　2.在保证生产的基础上做最少量的库存；

　　3.不呆料。

　　怎么确定哪些物料需要定安全库存

　　运用A.B.C分析法确定了物料的A、B、C等级后，根据A、B、C等级来制订库存：

　　A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。

　　B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。

　　C类料：其成本最少，占整个物料成本的10%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。

　　1.订货时间尽量接近需求时间.

　　2.订货量尽量接近需求量

　　3.库存适量

　　但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：

　　（1）改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；

　　（2）缩短订货周期与生产周期。这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；

　　（3）减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。

　　另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；

　　（4）运用统计的手法通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存。

　　用最古老的公式：

　　安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期

　　如果用统计学的观点可以变更为：

　　安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差

　　MRP通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存

　　①毛需求量：不考虑库存、制造、采购的需求量，相对于净需求而言。

　　如果是独立需求，毛需求=主生产计划需求量/（1–料品不良率）。

　　独立需求是指某一存货项目的需求与其他项目需求没有关联，如生产的最终产品,它是企业生产的可以销售的产品项目通常位于产品结构表的最上层。

　　如果是相关需求，毛需求=上层料品的下达量。

　　相关需求是指某一存货项目的需求是由另一项目需求有关并可因而推算，如半成品、原料。它是可以通过最终产品的需求量而计算得到半成品、原料的需求量。

　　成品的毛需求即订单欠交量（生产欠交量）。一阶半成品或物料的毛需求即是抓的成品的净需求。而二阶或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二阶或上一阶半成品的净需求。

　　②已分配量：尚保存在仓库中（假想入足库的状况）但已分配给制单的料品数量。实际上就是物料控制档中欠发数量。即已分配量=应发数量-实发数量。

　　③安全库存量：为防止各种异常导致缺料从而特地额外增加的需求量，通常也可以理解为备品数量

　　④计划在途量：跑出MRP后从已生成了采购计划到生成采购单的中间过程的需采购数量

　　⑤实际在途量：分为采购在途和制造在途。

　　采购在途：已审核未结案的采购单的欠交数量。

　　制造在途：已审核未结案的制造单的未入库数量

　　⑥可用库存量：一般是指所有仓别中可用的的良品实物库存数量（可用库存=库存量-安全存量）

　　但对于跑MRP时运算公式中的可用库存则是本次抓上一笔订单（制造单）的预计结存，是理论可用库存！其实假想有按日期先后顺序下的三个订单（制造单）A、B、C、A的预计结存就是B的可用库存，B的预计结存就是C的可用库存。依此类推下去就是本次跑MRP时的物料的可用库存。就是用到或生产些物料的上一笔订单或制造单的预计结存量。

　　⑦预计结存量=下达量+可用库存+在途量+计划在途量-毛需求-已分配量，是物料整体上的存量结算

　　⑧净需求量：依MRP计算公式计算出来的数量

　　⑨逾期计划量：指在物料的需求日期之后总的的物料计划在途数量

　　⑩逾期在途量：指在物料的需求日期之后的总的物料采购在途数量

　　下达量：指物料的实际下达量，通常就是净需求量实际下达的需求量，其数据来源为净需求量，但可能由于料品订货规则不同而和净需求量有一定的差异。

　　1、净需求：下达量=净需求

　　2、按固定批量：下达量=求整（净需求/批量）*批量求整为有余进一

　　3、按固定期间：下达量=净需求

　　4、按主生产计划：下达量=净需求注：（库存量=0，已分配量=0）其含义就是不考虑库存和已分配量

　　5、按最小批量：如果净需求<批量则下达量=批量；如果净需求>批量则下达量=净需求

　　说明：

　　（1）应具有BOM（面向生产的物料清单）BOM准确率达到95%

　　（2）应具有库存主档（料品库存量记录）库存账准确率达到95%

　　（3）所有单据日清日结达成率达到95%

　　（4）每一个料品均应知其提前期（前置期），在料品主档中设定（订货提前期、检验提前期、准备提前期）

　　（5）MRP运算是按照物料来运算的，而不是按批号!运算时的已分配量是该物料在物料控制档里的所有（全部的批次物料的需求日期<=当前批次物料的需求日期）未发数量累加量，在途、在途量、可用库存同理！

　　（6）MRP运算特征：第一个用到该物料/半成品的订单是抓该物料的所有已分配量、所有可用库存、所有在途（采购/制造）、所有计划在途进行计算。而用到该物料/半成品的第二个订单除了可用库存是抓第一个用到该物料/半成品的订单的该物料的MRP运算结果的预计结存外，其它的均为0，以引类推下去，就是除了第一个用到该物料的订单是抓所有外，其它都是后一个订单的可用库存抓上一个订单的预计结存，其它量均为0，已分配量亦如此。对于成品而言在途量也是第一个订单抓所有的在途，其它的都是后一个订单的可用库存抓上一个订单的预计结存。

　　一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。

　　过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。

　　在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在——一段时间内，全力处理存货；另一段时间内却又不顾成本地加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。

　　许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望借此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了七条重要解决措施。

　　一、实施柔性化组织管理

　　实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段，处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。

　　当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。

　　二、建立联盟与合作

　　成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。

　　厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展。

　　厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化。根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。

　　供应商则须能连接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。

　　联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判应建立在公平的前提下。

　　三、供应链间的协调尤为重要

　　每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。

　　把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。

　　四、提高信息沟通效率

　　供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。

　　提高成员内部以及它们之间的信息(包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等)沟通可以降低供应链上的不确定性和存货水平。在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。

　　五、建立渠道竞争优势厂商

　　想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。

　　同时，厂商变得越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来，渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的。

　　六、外包非核心业务可以使企业获得成本效率

　　这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送外包。并能通过第三方跟踪每一项业务。

　　七、加强存贷管理

　　过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。随着不断地发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货(VMI)成为存货管理的一个趋势。在这种体系下。存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。

　　另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。