财务预算管理

　　财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，其质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。

　　财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。企业要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略。

　　1、战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

　　2、系统性。系统性具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

　　3、全面性。全面性具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益;全程性是指财务预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩等方面均渗透到企业经营活动中的每个环节;全方位是指财务预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各方面预算。

　　1、实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

　　现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。在国外，预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

　　2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

　　在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者。投资者关心的中心是经营成果首先是产品，进而是利润，管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋势于多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈种能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果扩大到经营过程，并进而延伸到经营质量。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

　　3、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

　　随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化，必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。

　　4、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

　　引入“资本”概念，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下，企业存在的目的是追求利润，企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。

　　资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。

　　5、实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

　　（1）以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实现理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

　　（2）在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

　　（3）预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的"讨价还价"过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

　　（4）企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，并进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

　　1、财务预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

　　企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。而财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

　　2、企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。

　　3、企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

　　4、企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。

　　5、企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

　　坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

　　坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

　　坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

　　企业财务预算管理结构是财务预算运作模式的确定依据，因为预算是一种人的行为，财务预算管理体系的运作也就表现为对人的行为管理。美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中的行为与企业的组织结构有直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。

　　所谓集权管理模式，是建立在泰勒的科学管理学说之上的三个假设：

　　第一，企业的目标是利润最大化，所有的企业经营活动都围绕着这个目标进行；

　　第二，人是经济意义上的人，其行为主要受经济利益的驱使；

　　第三，管理者的职责是保证企业实现利润最大化。

　　根据以上三大假设，企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果。

　　所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：

　　第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；

　　第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；

　　第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。

　　在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。

　　综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。针对我国企业组织结构冗余、信息化水平低以及决策效率不高等客观情况，我国企业应当采用财务预算分权管理模式。其应用形式如下：

　　（一）组织机构建设

　　总经理对财务预算的管理工作负总责，董事会可以根据情况设立财务预算委员会负责财务预算管理事宜，并对总经理直接负责；财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财力预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题、考核财务预算的执行情况、督促完成财务预算目标。此外，财务预算委员会还应在总经理的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；市场部、生产部、采储部、人力资源部、质量管理部、技术部、安全管理部、财务管理部、经理办公室、党群工作部等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

　　（二）财务预算管理模式应用

　　财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：

　　1、制定财务预算管理目标

　　董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

　　2、各预算执行部门初步编制财务预算草案

　　各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。

　　3、审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议

　　财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。

　　4、将财务预算决议下达执行

　　财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

　　5、财务预算决议执行过程中的再调整

　　正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。

　　6、财务预算管理的控制机制

　　财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。

企业集团财务预算管理的重要性

　　企业集团财务预算管理在企业的战略执行过程中具有关键效用，所以企业集团建立全面预算管理迫在眉睫，而其中财务预算管理的正确建立就显得尤为重要。

　　1、财务预算管理有助于企业集团发展财务战略

　　企业集团根据自身的财务战略目标制定财务预算目标，有益于对企业集团的日常生产经营活动进行合理把控，使之朝着企业集团的财务战略目标的方向前进。财务预算管理具有前瞻性，其可以提前对企业的成本支出进行评估，有效地渗透到企业集团的战略目标中，助力企业集团财务战略的实现。

　　2、财务预算管理有助于企业集团提高经济效益

　　经济效益的出发点主要指企业集团的投入成本，企业集团根据历史数据以及预测的后续变化情况，以市场为导向，销售为主要基准，进行生产的财务预算分析，制定企业集团的主要产出预算支出。与此同时，企业集团罗列分析各项成本费用，进行预算管理，降低减少不必要以及可控成本费用，提高企业集团经济效益。借助财务预算管理，可以实现企业集团内部的各项资产的合理分配，提高企业集团的资源使用效率，在满足市场需求的同时，合理控制企业的成本支出，提高企业集团的经济效益。

　　3、财务预算管理有助于企业集团成本控制落到实处

　　企业集团预算管理采取从低端到顶端的层层预算收集分析，制定总预算，又将总预算层层自上而下分级到各公司、各部门、各员工，保证了预算管理责任落实到人，可以有效促进各集团公司积极推行预算管理，合理控制企业集团成本支出，有助于各公司、各部门进行标准化工作，一定水平上减少了不合理的资金支出，将企业集团集体的预算管理目标落到实处。

我国企业集团财务预算管理存在的问题

　　随着经济全球化进程的不断推进，财务预算管理也在发展过程中不断进行完善，但预算管理尚且存在一定的局限性，我国企业集团财务预算管理水平仍有较多的进步空间，主要有以下几个方面：

　　1、企业集团管理人员对财务预算管理认识不足

　　企业集团管理人员对财务预算管理的认识对企业集团的日常经营管理具有重大影响，有些企业集团的管理人员对财务预算管理认识缺乏，导致公司、部门对财务预算的侧重力度也会随之降低，虽然企业集团制定了相关的预算管理，但是落到实处却未可知。管理人员对财务预算管理认识不足，纯粹为了工作表面形式而进行工作，只注重个人绩效考评，可能会将企业集团的预算管理执行下去，但是无法真正使其发挥作用，阻碍了企业集团整体的发展。

　　2、企业集团财务预算管理制度尚不健全

　　财务预算管理制度有助于保证企业集团财务预算的有效执行，企业集团在制定财务预算管理的时候需要预先制定并及时更新适合于企业的财务预算管理制度。企业集团财务预算管理制度可能出现无法适应现在的市场环境，甚至于市场环境相悖的现象，将企业集团引向错误的方向，甚至损害企业集团的整体利益，不利于企业集团的战略发展。

　　3、企业集团财务预算管理方式更新延迟

　　财务预算管理方式主要有：固定预算和弹性预算；定期预算和滚动预算。企业集团财务预算管理方式过去主要以固定预算和定期预算为主要，其特点是预算工作相对简单，能够预测出相对精确的数据，也能够和会计财务报表期间匹配。但是，企业集团处于不断发展变化的环境中，每天都有可能面临新的项目，这种以固定预算、定期预算为主导的“静态预算”适用性显然不足以满足企业集团财务管理精确预算的需求。但目前仍有很多企业集团为了省时、省力、省经费等原因，采取静态预算的编制方式方法，不及时更新预算管理方式，采取更适合企业集团的预算管理方式，以至于到年终结算时，发现与财务预算数据存在较大差异，预算并未发挥其实际作用，无法合理评估企业集团的实际成本支出，做了无用功的同时，还阻碍了企业集团财务预算管理积极作用的发挥。

　　4、企业集团财务预算管理调动随意

　　企业集团在获取每一个项目时均应认真细致地组织相关人员对其进行财务预算分析，再提交给上级主管领导进行审批表决。但是，目前很多企业集团在对新项目进行财务预算管理制定过程中，反复提交、反复修改、调动随意，我们可以得出其相关人员在制定预算管理不够认真细致，并未全面透彻分析项目的总预算，而是草草了事。并且还有一些企业集团公司在实际项目推进过程中，不但随意调动已做好的财务预算，造成企业集团作出错误的决策。

我国企业集团财务预算管理的完善对策

　　1、完善企业集团财务预算管理制度

　　随着社会经济的规范化进程推进，企业集团均在一定程度上建立了财务预算管理制度，为企业集团的预算管理的执行提供了一定的保障。但是，预算管理制度的不完善等问题仍然比较突出，阻碍了企业集团的战略目标实现，所以为助力企业集团的稳健成长，完善财务预算管理制度迫在眉睫。各企业集团应根据所处行业的市场环境，适时调整财务预算管理制度的内容，使之更好地适应于现时的企业集团进程。企业集团将不断完善的财务预算管理制度运用到日常生产经营活动中，具体到每一个项目，可以有效避免人浮于事、决策失误等风险。

　　2、严禁企业集团财务预算随意调动

　　企业集团财务预算的随意调动给企业集团带来诸多的问题，影响企业集团的发展，所以保证企业集团财务预算不随意调动具有重要作用。从源头上来看，企业集团在制定相关财务预算管理工作的过程中，首先需要录用具有扎实的专业知识以及过硬的能力的相关人员，保证预算工作的实施精细化，落到实处。同时，企业集团后续需要不断对财务预算管理人员进行内部企业文化、企业状况以及外部知识的培训等，保证财务预算人员实时知悉了解适合企业的财务预算方式，在对项目、公司、集团进行预算管理工作时减小对项目、公司、集团预算的误差，增强预算的可靠性，为企业集团作出决策提供真实可靠的数据以及结论，助力企业集团的稳步前进。

　　3、加强企业集团财务预算管理的反馈

　　在企业集团预算管理的执行过程中，可能会出现与实际有所偏差情况，如新业务、突发情况、考虑不全面等。所以，在企业集团财务预算的执行过程中，需要建立相应的反馈机制，保证员工能够将日常工作中遇到的预算执行问题及时反馈，集团对其进行考量、分析，及时调整，避免出现预算误导。财务预算管理的反馈工作可依托现代信息技术，利用信息技术的快速、及时等特点，建立系统化反馈机制，员工可直接通过线上反馈至各上级领导或者集团总部，保证反馈渠道的畅通。

　　五、结论

　　企业集团的发展离不开有效的财务预算管理，财务预算管理可以有效预测、控制企业集团的资金流出、流向。本文通过对企业集团财务预算管理的认识以及重要性进行分析，将企业集团财务预算管理中出现的诸如认识不足、制度不全、更新延迟、调动随意等问题列举出来，并提出如加强认识、完善制度、严禁随意调动、加强反馈等对策，来加强企业集团的财务预算管理。