企业文化

　　什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了，一种是赫尔雷格尔等（HellreigelD.etal）在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；另一种定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点，即企业文化代表了企业内部的行为指南，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

　　然而，必须看到，尽管存在着企业文化，但要将它从其他文化中区别开来可能很困难。在特定环境下所呈现出来的企业文化实际上可能是国家文化、地方文化、企业文化、子公司文化和团体文化相互交织的结果。此外，在一个大企业中要识别出一种能涵盖所有成员的单一文化是很困难的，而且企业的不同部门可能也有不同的文化。为此，我们研究企业文化，所关心的只是那些能潜在影响企业经济绩效的方面，特别是主要存在于企业决策制定者中的文化（或亚文化）。

　　尽管在企业文化的定义和范围上存在着很大的分歧，且没有两个企业的文化是完全相同的，但是查尔斯·汉迪（CharlesHandy）在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力（power）导向型、角色（role）导向型、任务（task）导向型和人员（people）导向型。

　　（一）权力导向型

　　这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业中。

　　（二）角色导向型

　　角色导向型企业应尽可能追求理性和秩序。与权力文化的独裁截然不同的是，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。但是，这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于国有企业和公务员机构。

　　角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是这类企业不太适合动荡的环境。

　　（三）任务导向型

　　在任务导向型文化中，管理者关心的是不断成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一日问题得到解决，人员将转向其他任务，所以无连续性是这类企业的一个特征。

　　实现目标是任务导向型企业的主导思想，不介许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。

　　这类文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功，但是这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化依赖于不断地试验和学习，建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。

　　（四）人员导向型

　　这类文化完全不同于上述三种类型。在这种情况下，企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工。这类企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的。员工通过示范和助人精神

　　来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

　　这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。

　　虽然汉迪关于企业文化的分类不可能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。

　　总经理们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，我们从三个方面讨论文化与绩效的关系：企业文化为企业创造价值的途径：文化、惯性和不良绩效：企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。

　　（一）企业文化为企业创造价值的途径

　　企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。

　　1.文化简化了信息处理。

　　企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，如对于本企业的产品与其他企业的区别，本企业在广告和新产品开发上的风险水平，本企业员工、顾客和利益相关者之间相互作用的方式（包括适当的语言、交换规则及其他）等，从而提高企业的技术效率。

　　2.文化补充了正式控制。

　　文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能对员工行动发挥一种控制功能，这种控制是基于员工对企业文化的认同，而不是基于企业对员工的激励和监督。认同企业文化的员工会自觉调整自己的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工出于文化认同的主动自我控制，在许多情况下比正式制度对员工的控制更有效。

　　威廉姆·奥奇（OuchiWG）引人“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。这两者又都区别于市场控制，它是建立在市场价格基础上的控制。奥奇的分析建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格（LincolnJRALKalleberg对奥奇的理论做了补充，他们认为，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿，日本企业的管理人员能提高员工的满意度和忠诚度，而不仅仅是依靠日本企业价值观的力量。当然，文化可以影响组织活动、管理活动，也会影响企业的主导价值观。

　　大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。例如，美国DB银行具有很强的文化和一个涉及很广的控制系统，它同时也没有忽视市场需求。事实上，企业采用利润中心制度，也可以由很强的文化规范来管理；在竞争激烈的市场中，很难想象一个团体组织没有正式的组织与控制，却能满足参与竞争的产品市场的需求。

　　3.文化促进合作并减少讨价还价成本。

　　在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运用的危害效应，这就使得在市场上奉行利己主义的个人，在企业内部可能出现多方受益的合作行为。

　　（二）文化、惯性和不良绩效

　　同时，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。事实上，有时同一个企业可以提供相反的例子。

　　文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，则文化支持企业的定位并使之更有效率，而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面原因：在企业中任职时间很长的行政人员，虽然可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的：企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。

　　（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

　　杰伊·巴尼（BarneyJB）给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件；首先，文化必须为企业创造价值，前面我们已经详细阐述了文化为企业创造价值的三种途径。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么一旦该企业成功，其他企业都会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快消失。