收缩战略

　　收缩战略，也称为撤退战略，是指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略。

　　企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

　　（1）主动原因。一些企业选择收缩战略是为了满足企业战略重组的需要。波士顿矩阵就是企业战略重组的依据。为了谋求更好的发展机会和较高的投资收益，将有限的资源配置到利用率、回报率更高的产品生产上，企业往往主动采用收缩战略，调整业务组合，通过减少、压缩或停止某些产品的生产，筹措资金用于更为有利可图、更具发展潜力的产品生产。

　　（2）被动原因。企业选择收缩战略的被动原因有两种，其一是外部环境原因，如宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等，导致企业赖以生存的外部环境恶化甚至出现危机。

　　在这些情况下，企业为了防止外部环境中的不利因素对自身经营活动造成重大甚至致命冲击，最大限度地减少损失，度过危机以求生存和发展，就只能采取收缩战略。其二是内部环境原因，即由于内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷人困境，失去竞争优势，因而不得不采用收缩战略。

　　（1）紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑。具体做法有：

　　①机制变革，包括:调整管理层领导机构:制定新的政策和建立新的管理控制系统:改善激励机制与约束机制。

　　②财政和财务战略，如建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他财务证券，如把贷款转换成普通股或可转换优先股等。

　　③削减成本战略，如削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模。

　　（2）转向战略。转向战略涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

　　①重新定位或调整现有的产品和服务。

　　②调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措。

　　（3）放弃战略。放弃战略是将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营。这个部门可以是一个经营单位（如子公司、事业部）、一项业务、一条流水线等。与前面两种战略相比，这是比较彻底的撤退方式。采用放弃战略的主要方式有：

　　①特许经营。指企业将其拥有的名称、商标、企业标志、专有技术、管理经验等经营资源特许给被特许企业使用，收取一次性付清的特许经营费用。被特许企业按照合同严格遵守相关规定，在统一的经营模式下开展经营活动。

　　②分包。指企业作为分包方，通过招标方式让其他企业即承包方生产、经营本企业的某种产品或业务，并要求承包方按约定的时间、价格和数量向分包方提供产品或服务。这样，分包方在合同期限内将不宜自己从事的产品生产或业务转移给承包方，但仍保留原有的权利。

　　③卖断。指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

　　④管理层杠杆收购。指企业管理层将收购目标即本企业的资产作为债务押进行融资，买断本企业股权，从而达到控制、重组企业并获得产权收益的目的。

　　⑤拆产为股/分拆。指母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给母公司的股东，以多元持股的形式形成子公司的所有权，使子公司成为战略性的法人实体。

　　这样，就在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分拆出去。这一新设立的分拆公司如果公开发行新股并上市就称为分拆上市。

　　采用收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面：

　　（1）对企业或业务状况的判断。收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这是一项难度很大的工作。汤普森（Thompson，J.L）于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强判断企业或其业务状况的能力会有一定帮助。

　　①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。

　　②企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。

　　③腾下来的资源应如何运用。

　　④寻找一个愿出合理价格的买主。

　　⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。

　　⑥关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂。

　　⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

　　⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

　　⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

　　⑩寻找合适的买主。是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁。

　　（2）退出障碍。几种主要的退出障碍：

　　①固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。

　　②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。

　　③内部战略联系。这是指企业内某经营单位与企业其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性。

　　④感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损，如裁员和减薪。

　　⑤政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。