维修库存

　　维修库存是指为保证生产过程所用的机器设备的完好所准备的维修备品、备件等形成的库存。

维修备件库存管理的难处

　　维修备件的库存管理与一般的库存管理相比，其需求的决定因素不是市场，而是企业内部的设备数量和设备质量，还有设备的运行状况、运行环境以及使用时间等都会影响到维修备件的需求。设备的更新换代，更是会直接影响到维修备件是否继续保存的问题，因此，维修备件的预测需求和实际需求经常会出现较大的出入。维修备件的种类往往比其它库存要多，其中不同种类备件的价值也有很大的区别，而备件的库存是由相应设备的使用情况和维护状况来决定，因此，在与企业各部门的沟通不充分的情况下，备件管理人员常常以增加备件的库存来提高维修备件的供应速率。这会造成大量的备件积存，浪费库存资源，同时又令真正急需的备件得不到高效的供应。随着产品的不断发展，有些设备已经不再生产，而企业仍旧在使用这些设备，因此便需要预先储备这些设备的维修备件，以满足日后的维修工作需求。而在新老设备同时使用的情况下，两种设备的维修备件均要储备充足，以确保设备的正常运行和维修。

维修备件库存管理的策略

　　1.需求分类，区别订货

　　维修备件可以按照维修工作的实际需求进行分类，一类是根据相关技术人员和设备管理人员共同制定的维修计划，把其中可预测、可控制且比较稳定的备件需求分离出来，作为计划型需求。而另一类则是无法预测和控制，通常在设备发生一些突发性故障，需要对设备进行抢修时的备件需求，此类需求在时间和数量上都难以预测，因此其需求具有很大的随机性，把此类需求分离出来，作为非计划型需求。对这两类不同的需求，分别实施不同的库存管理策略，以提高库存管理效率。

　　对于计划型需求，因其需求稳定可控，且一般都是标准件，因此进货的渠道也比较广，可以在较短的时间里到货。所以，在一定的订货量范围之内，用于计划型需求的订货费用和单位备件的保管费用可以看成是一定的，而在维修计划的周期之内，设备的需求也可以被看作是均匀连续的，因此可以利用EOQ模型对计划型需求的备件库存进行确定，以制定最佳的订货策略。而非计划型需求由于其本身需求的不确定性，而一旦缺货又会造成重大的损失，因此可以实施安全库存策略，根据该设备以往的使用情况，以月或季为单位，设置其安全库存量为曾经最大用量的百分之九十，而后根据企业的管理环境以及库存结构，对该类需求的备件进行按期盘存，通过定期订货法，确定其订货量。

　　2.加强合作，联合管理

　　维修备件的库存管理不用局限在自己一家企业之内，也可以采取与备件供应商和同行企业进行联合的方式来进行库存管理。通过与供应商加强沟通合作，对部分维修备件进行厂家直供，实现备件的零库存管理，根据备件的品种、数量以及使用周期来制定供货计划，并签订相关的供应协议，以保证备件的正常供应和储备。在结算的时候，则根据协议中约定的价格和实际发生的数量来进行，如此既可以缩减备件的流通环节，也可以减少物流费用，降低生产成本，有效提高生产效率。而在同行企业之间，则可以推行分储共用的策略，跟使用同类设备的同行企业进行合作，签订相关协议，实现关键备件的分别储备，共同使用。如此，通过库存的联合既满足了自身的生产需求，减少了生产风险，同时也分散了库存，减少资金占用，降低生产成本。

　　3.积极沟通，内部协作

　　维修备件的库存管理不仅仅是备件管理部门的单独工作，而应该是在与生产及财务等部门进行充分的信息交流和沟通的情况下进行。就以维修备件的需求预测而言，需要根据生产部门对设备使用的具体情况进行确认，这就要求生产部门定期对各设备进行检查，分析其耗损程度和损坏频率，然后通过以往的采购成本和周期等数据，制定详实的备件需求计划。而后利用这份需求计划，备件管理部门则需要在保障顺利生产的基础之上，做好备件库存管理的相关工作，以最大限度地降低备件储备成本，并有效减少资金的占用。对于维修部门和财务部门来说，则需要重视备件品质和价格等信息的收集，以帮助相关技术人员对备件进行选择，在保证备件规格准确的条件下，实现备件的效用最大化。如对一些进口备件而言，不仅价格高而且订货周期长，所以可以选择价格便宜且质量也不差的国产备件进行代替，以降低成本，提高生产效益。

维修备件管理的现状

　　设备故障的不可预测，导致设备维修备件的需求预测较难，备件的品种繁多，供应特性不同，各品种库存量和单价的差异大，企业的备件信息管理分散，无法做到信息资源共享，造成备件请购的盲目性，为保障生产进度，避免巨大损失，在通常情况下，备件库存多而大，使得备件的周转率较低。

　　备件的通用性管理难以实现，备件库存品种不科学，备件查找比较困难缺乏备件库存分析系统等都是企业备件库存常见的问题。

　　为了改善以上问题，有些企业也在积极探索方法，在企业内部应用CMMS管理软件，该方法对备件进行了分类管理，明确的标示备件种类，规范了备件的编码规范，较系统的梳理备件库存，对备件的管理有一定的帮助，但对备件库存的降低方面收效甚微。

　　美国GE公司创立的库存ABC控制法以其灵活、简单、易用，为许多企业所采用。但备件的资金价值与其对生产的影响程度没有必然的联系，因为任何一个备件的失效对生产进度和质量却能造成较大影响，是典型的关键备件，这就决定了备件库存必须针对其特点采取专门的库存控制方法，才能达到库存控制的目的。

　　只有在需要与可能之间寻找一个最佳平衡点，才能从根本上解决好备件库存的问题，既能盘活流动资产、提高资金利用效率，又能确保设备的正常生产、维修。

二八原则在降低库存中的应用

　　在采取具体的措施之前，降低库存，首先需要有零库存的思想，要不断地询问这个备件的库存是否一定要建？我们是否真的要在备件上增加花费？并得到高层管理者的支持，只有这样才能让项目进行到底。

　　1960年意大利经济学家Pareto建立了一个数学模型来描述国家不平等的财富分配，发现20%的人拥有了财富的80%。这个原则同样适用于备件库存的降低。

　　从备件管理系统中收集相关数据，项目收集了此外资企业的机、电备件库存结构和历年数据，依当前实际备件品种（SKUs）和费用（Cost），依20/80原则，选出占80%的库存量的22%的备件号。

　　1.供应商备适当的库存

　　周转率较高的备件，如轴承，皮带，保险丝，气动元件可以从目录供应商处直接购买，因其备有大量库存。

　　2.变卖多余的或淘汰的库存

　　对于淘汰设备或产品转型剩下的备件，可以将其变卖成现金或转移到其他需要的工厂。

　　3，消除重复备件

　　由于不同厂家生产的或OEM厂商使用的部件，命名规则不同，其实际尺寸、规格、功能基本相同，可考虑合并。

　　4.改变增加库存量的因素

　　由于近年来国内资源的丰富，物流便捷，技术服务力量的提升，可调整库存量。

　　5.减少在定库存量

　　供应链管理，实施高效备件供应，自动连续补货。

　　6.用前及时订购

　　推行与落实TPM，利用在线状态监控技术，如振动，热成像，超声波，油质分析，进行温度、压力、负载、转速的趋势追踪，预测维修。在检测到功能下降时订购备件。

　　7.减少单项备件的成本

　　新产品具有良好的性价比，代替老产品，如在一定的使用环境下，利用激光测距仪替代超声波或线性传感器。对失效备件修复，如使用热喷涂，电刷镀，激光熔覆，高分子材料；设备持续改善，以减少新购备件量。

　　每种备件依据以往几年的历史订购量和使用量，及在库最大库存量，订购点，单价，总价，采购周期等信息来判断备件类型，及选择适合采取的方法。经修订最大库存量和订购点后得到项目预期的库存费用和减少的库存费用。

　　为了达到项目预期的收益和效果，不能虎头蛇尾，严格按照既定方案坚持执行，同时备件的定购点/最大库存量，需根据往年的使用量，当前的交货周期，设备状态，维修技能等，定期修订。

　　当提出新的备件需求，需优先考虑不影响产品交货周期和质量的前提下，是否有相应的替代方式和失效监测方法；若以上问题均否定，则考虑何处获得此备件，单次定购量，匹配交货周期与使用周期，来降低备件成本。

　　生产车间和保修车间往往会产生很多的瑕疵料，例如屏产生划痕等，这类物料注定无法正常装配进行出货，但是报废又十分浪费，因此部分企业会将这些材料发回原厂或找专门的维修厂进行维修，维修好的物料再重新投入生产，我们将这类库存称之为待维修库存。

　　首先，我们需要先明确待维修库存管理的目的。第一，提升库存周转效率，减少资金占用；第二，以最优的资源投入最大限度地降低物料损耗。然后，将管理目的翻译成科学地、可量化、可执行的数据指标。最后，针对各项管理指标加强过程监控，以月为周期进行管理复盘。

　　提升库存周转效率，通俗地来讲其实就是缩短库存从产生到变成有效产出的周期。待维修库存产生的源头主要有：实验借机拆解、生产过程中损耗、市场退机拆解（七天无理由、三包退换机、样机、付费换新）。首先，分别梳理这三类库存从产生到变成有效产出的流程节点并建立周期管理指标。实验借机拆解：借机—（还机周期）—还机—（排产周期）—车间领机—（工单运行周期）—拆解退料—（外发周期）—外发维修—（维修周期）—维修回料—（当月使用比例）—工单领用；市场退机拆解：仓库接收—（清点周期）—入库……。以上三类库存只是产生的过程不一样，后续处理过程完全相同，因此相同部分未做赘述。然后，针对每个周期管理指标建立管控标准。例如：还机周期，设定管控标准为n天（当然，标准的设定要结合业务实际情况，不要脱离现实）。管控标准一定是动态变化的，随着技术和管理水平的不管提升，管控标准也需要跟着改变。其次，以建立的周期管控标准为基础加强对各流程节点的过程监控，对超过管控标准的部分及时进行预警，便于业务相关人员及时跟进处理。最后，回归事物的本源，如何评价待维修库存周转管理水平的高低。我们可以月为单位，核算各环节业务的平均处理周期，然后将各环节的平均处理周期加总，得到待维修库存的平均周转周期。

　　以最优的资源投入最大限度地降低物料损耗，可以分解为两个部分来讲：第一，在保证物料损耗不明显上升的基础上，尽可能减少物料外发供应商维修。减少物料外发的目的一方面是为了减少维修成本的投入，另一方面，也可以加快库存周转效率。减少外发的方式有：1、提升品质问题探测度，更精准的定位问题；2、厂内维修；3、作为瑕疵料分配给售后渠道消耗。为什么要有保证物料损耗不明显上升这个前提？管理指标是把双刃剑，用的好能够推动业务不断向前发展，用的不好也可能会使企业产生巨大浪费。如果只强调减少外发，业务管理人员有可能为了指标漂亮而将原本可以维修再使用的物料当作坏料退仓。第二，提升维修良率，降低维修过程损耗。