责任成本管理

　　责任成本管理，是指将企业内部划分成不同的责任中心，明确责任成本，并根据各责任中心的权、责、利关系来考核其工作业绩的一种成本管理模式。

　　责任成本管理的特点有：

　　1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。

　　2、全员性：责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。

　　3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责任、职权和利益紧密结合。

　　4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。

　　责任中心也叫责任单位，是指企业内部具有一定权力并承担相应工作责任的部门或管理层次。责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。

　　（一）成本中心

　　成本中心是指有权发生并控制成本的单位。

　　1、特点：

　　（1）成本中心不考核收益，只考核成本；

　　（2）成本中心只对可控成本负责，不负责不可控成本；

　　（3）责任成本是成本中心考核和控制的主要内容，成本中心当期发生的所有可控成本之和就是其责任成本。

　　可控成本是指成本中心可以控制的各种耗费，它应具备三个条件：

　　（1）该成本的发生是成本中心可以预见的；

　　（2）该成本是成本中心可以计量的；

　　（3）该成本是成本中心可以调节和控制的。

　　可控成本和不可控成本的划分是相对的。它们与成本中心所处的管理层级别、管理权限与控制范围大小有关。对于一个独立企业而言，几乎所有的成本都是可控的。

　　2、考核指标：

　　（1）预算成本节约额＝实际产量预算责任成本－实际责任成本；

　　（2）预算成本节约率＝预算成本节约额/实际产量预算责任成本×100%。

　　3、适用范围：

　　成本中心是责任中心中应用最为广泛的一种形式，只要是对成本的发生负有责任的单位或个人都可以成为成本中心。

　　（二）利润中心

　　利润中心是指既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位。它不但有成本发生，而且还有收入发生。因此，它要同时对成本、收入以及收入成本的差额即利润负责。

　　1、类型：

　　（1）自然利润中心，它是自然形成的，直接对外提供劳务或销售产品以取得收入的责任中心；

　　（2）人为利润中心，它是人为设定的，通过企业内部各责任中心之间使用内部结算价格结算半成品内部销售收入的责任中心。

　　2、考核指标：

　　（1）边际贡献＝销售收入总额－变动成本总额

　　（2）可控边际贡献＝边际贡献－该中心负责人可控固定成本

　　（3）部门边际贡献＝可控边际贡献－该中心负责人不可控固定成本

　　【提示】

　　1、可控边际贡献也称部门经理边际贡献，它衡量了部门经理有效运用其控制下的资源的能力，是评价利润中心管理者业绩的理想指标；

　　2、部门边际贡献反映了部门为企业利润和弥补与生产能力有关的成本所作的贡献，它更多的用于评价部门业绩而不是利润中心管理者的业绩。

　　（三）投资中心

　　投资中心是指既能控制成本、收入和利润，又能对投入的资金进行控制的责任中心。

　　1、特点：

　　投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。

　　投资中心必须是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。

　　2、考核指标：

　　（1）投资报酬率＝息税前利润/平均经营资产。

　　投资报酬率主要说明了投资中心运用公司的每单位资产对公司整体利润贡献的大小。

　　优点：比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较，不仅可以促使经理人员关注经营资产运用效率，还有利于资产存量的调整，优化资源配置。

　　缺点：过于关注投资利润率也会引起短期行为的产生，追求局部利益最大化而损害整体利益最大化目标，导致经理人员为眼前利益而牺牲长远利益。

　　（2）剩余收益＝息税前利润－（平均经营资产×最低投资报酬率）

　　优点：弥补了投资报酬率指标会使局部利益与整体利益相冲突的不足；

　　缺点：绝对指标，难以在不同规模的投资中心之间进行业绩比较；另外，剩余收益同样仅反映当期业绩，单纯使用这一指标也会导致投资中心管理者的短视行为。

　　内部转移价格是指企业内部有关责任单位之间提供产品或劳务的结算价格。内部转移价格直接关系到不同责任中心的获利水平，其制定可以有效地防止成本转移引起的责任中心之间的责任转嫁，使每个责任中心都能够作为单独的组织单位进行业绩评价，并且可以作为一种价格信号引导下级采取正确决策，保证局部利益和整体利益的一致。

　　内部转移价格的类型

　　（一）市场价格

　　根据产品或劳务的市场现行价格作为计价基础；

　　特点：客观真实，能够同时满足分部和公司的整体利益，但是它要求产品或劳务有完全竞争的外部市场，以取得市价依据。

　　（二）协商价格

　　内部责任中心之间以正常的市场价格为基础，并建立定期协商机制，共同确定双方都能接受的价格作为计价标准；

　　特点：采用该价格的前提是中间产品存在非完全竞争的外部市场，在该市场内双方有权决定是否买卖这种产品；

　　上限：市场价格，下限：单位变动成本；当双方协商僵持时，会导致公司高层的干预

　　（三）双重价格

　　由内部责任中心的交易双方采用不同的内部转移价格作为计价基础；

　　特点：买卖双方可以选择不同的市场价格或协商价格，能够较好地满足企业内部交易双方在不同方面的管理需要。

　　（四）以成本为基础的转移定价

　　指所有的内部交易均以某种形式的成本价格进行结算，它适用于内部转移的产品或劳务没有市价的情况，包括完全成本、完全成本加成、变动成本以及变动成本加固定制造费用四种形式；

　　特点：简便、客观，但存在信息和激励方面的问题。 

　　在实际工作中，建立责任成本管理办法是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。

　　(一)总体性原则

　　实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己的经济责任，出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。

　　(二)可控性原则

　　责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条件，以使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。如我们在某产品中对专用费的划分。专用费是专为生产某一产品所发生的或归集到产品的特定费用，它包括专用工装费、设计费用、船台费、吊运费等多项费用。例船台费是由船台及船台专用设备的折旧费、维修费、动力费、物料消耗、低值易耗、船台专用吊车费和工作人员的工资、福利费等组成。从局部来看即此项费用用于船台车间，但由于其费用发生的多少由船台占用时间、生产进度决定，对于船台车间而言属于不可控成本，而从事业部全局来看此项费用是工厂考核项目由财务部严格审核；故对事业而言属于可控成本。所以，对于责任单位的划分必须遵循可控性原则，进行合理划分。

　　(三)及时性原则

　　科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。借助于有关成本、费用的传递与反馈。使企业内部各部门既可以随时随地了解现有工作成绩，把握生产进程，又可以迅速针对存在的矛盾和问题，制订改进办法和矫正措施，否则必会影响既定目标利润的顺利实现。在对吊运费、焊材消耗量的责任成本考核指标管理过程中，吊运费控制责任单位派管理人员定期对吊运设备、车辆使用记录进行统计，并针对各单船吊运费记录进行分析，防止大车小用及不合理使用吊运设备，使各单船吊运费控制在计划指标内。焊材管理责任单位的管理人员每天定时查看各施工单位焊材消耗量，并对各施工单位的焊材使用情况进行记录，及时调整焊材库焊材型号以供各施工单位之需，避免了焊材积压及浪费的现象发生。为共同实现事业部的总体目标做出了及时性信息反馈的工作。

　　管理制度的建立是要激发、挖掘企业的生产潜力，刺激企业职工的积极性、创造性，实施过程中成本管理人员按照一定的管理程序执行。

　　（一）划分责任单位。责任单位是企业内部独立存在的，可以在一定的权责范围内自行控制成本发生，收益实现和资金使用的组织单位，实旄责任成本管理．首先根据企业经营管理工作和行政管理体制的特定需要，在组织上确定对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若干责任单位。一般情况是根据该责任单位在企业整个生产经营活动中，必须具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任务，且有明确、具体的奋斗目标。

　　（二）规定权责范围。在事业部内部，被划定为成本责任中心的部门和单位，都应有其相对独立的经济利益。为了切实维护各该责任单位的特定经济利益，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任和各自所必然拥有的经济权力。假如不这样，责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行使控制职能。必造成权、责、利三者相脱离。故在某产品责任成本管理合同中明确表述了各责任单位的权责范围，以保障事业部的各项生产活动沿着既定目标卓有成效的进行。

　　（三）确定责任目标。责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目标的分解与具体化。责任成本目标必然按照层层分解、落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。

　　（四）建立数据系统。为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，为实现成．本数值同经济责任的有机结合创造条件。

　　（五）考评工作绩效。为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各该责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。

　　（六）编制责任成本报告。责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高经济效益。

　　在成本管理过程中，还必须加强责任成本日常管理工作，深化成本管理过程控制，积累丰富的责任成本数据资料，为后继产品的预算工作打好基础，不断完善日常管理工作，为事业部总体目标的实现作贡献。

　　（一）传统成本管理重在管“事”，责任成本管理重在管“人”，重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。

　　（二）传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。如铁路施工企业，实行责任成本管理进行了三个层次的科学计算。首先，工程中标后采用“倒推法”确定目标成本，即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理的基础。其次，采用“顺推法”确定责任成本，通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的项目责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。

　　（三）责任成本管理改变了旧的管理模式，更新了管理观念。要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性；责任成本管理打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。