竞争对手分析

　　竞争对手分析是指组织着手对其市场或行业竞争对手进行评估和分类，以更好地了解与自己形成鲜明对比的优势、劣势和流程。

　　企业通过对竞争对手的分析，可以识别竞争对手目标客户群体及其变动，有效地利用竞争对手弱势，根据市场发展趋势提出有利的策略，提高市场份额，抓住机遇，避免风险，加快企业发展。

　　对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力，如图所示。

　　1.竞争对手的未来目标。

　　对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性，使本公司在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标。

　　分析竞争对手未来竞争战略的目标，可以考虑以下因素：

　　（1）竞争对手的财务目标。它反映竞争对手未来的发展速度和发展规模，及其业务结构、资源配置改变的方向。

　　（2）竞争对手对于风险的态度。企业对于风险的不同态度，导致采用不同的战略。喜欢风险的企业往往采用进攻型战略；乐于回避或厌恶风险的企业，则通常采用保守型或撤退型战略。了解竞争对手对于风险的态度，有助于本公司采用恰当的战略对策。

　　（3）竞争对手的价值观。价值观反映企业的宗旨和目标，竞争对手的价值观对其业务范围、经营行为以及竞争手段和策略有重大影响。

　　（4）竞争对手的组织结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合和管理方式，尤其与不同的战略类型相匹配。

　　（5）竞争对手的会计系统、控制与激励系统。这可以在一定程度上反映竞争对手战略实施所受到的约束、激励和成功的可能性。

　　（6）竞争对手领导阶层的情况，包括人员构成和对未来发展方向表现出一致性的程度。分析、了解竞争对手领导阶层的情况，有利干判断、预测其战略类型的取向和发生重大改变的可能性。

　　（7）对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等。从这些限制可以了解竞争对手的战略选择余地和业务发展方向。

　　如果竞争对手是某个较大公司的一个子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了上述内容外，还需注意以下方面：

　　（1）母公司的总体目标和经营现状。这个方面对子公司的目标和目标实现情况有重要影响。

　　（2）公司对公司务态度。子公司及其业务在母公司总体战略中的位置，母公司保留子公司业务的原因（利用剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道和加强市场营销力量的需要等），以及该业务在母公司业务组合中与其他业务的经济关系（纵向整合、相互补偿、共同研究开发等）。母公司对子公司及其业务的态度直接影响子公司在投资、销售、收益等方面所面临的限制，在很大程度上决定子公司的战略选择和实施。

　　（3）母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。这些方法影响子公司的经营水平、管理效率和收益。

　　2.竞争对手的假设。

　　竞争对手的假设分为两类：一类是竞争对手对自己的假设，例如，它可能把自己看成社会上知名的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等；另一类是竞争对手对产业及产业中其他企业的假设，例如，它可能认为产业正处在成长期，其他企业都以争取扩大市场份额为战略目标。

　　分析、了解竞争对手的假设具有重要的战略意义，首先，假设往往是企业各种行为取向的根本动因，例如，如果它自视为低成本的生产者，就可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。因此，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。其次，竞争对手的假设可能正确也可能不正确，不正确的假设可造成本企业及其他企业的战略契机。例如，假定某竞争对手相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此，则本企业采取降价策略就可能是抢占市场的一个好方法。竞争对手很可能拒绝跟进作相应降价，因为它相信其他企业的降价行动并不会影响它的市场占有率。它只有在发现已丢失了一大片市场时，才可能认识到其假设是错误的。

　　对竞争对手假设的检验能发现其管理人员在认识环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要性，或者可能是觉察得很慢。针对竞争对手的盲点，本企业可制定、实施有利于确立或保持自身竞争优势的战略。

　　分析竞争对手的假设可以考虑以下方面:

　　（1）竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示，表现出其对自己在成本、产品质量、技术尖端性及产品其他主要方面的相对地位持何种认识，它把什么看成自己的优势或劣势，这些看法是否正确。

　　（2）由于历史、感情或文化上的原因，在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，竞争对手强烈坚持哪些方面。例如，德国公司一般非常重视生产和产品质量，不惜以提高单位产品成本和市场营销费用为代价把产品质量提高到无懈可击的程度。

　　（3）竞争对手根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法是什么。

　　（4）竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法，它是否囿于历史经验和传统方式而对新的市场情况视而不见，是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，或者因为相反的原因过度增强了生产能力，是否错误地估计了产业的某种趋势，例如，它是否以为产业正在集中而事实并非如此。

　　（5）竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法如何，它是否高估或低估了它们。

　　3.竞争对手的现行战略。

　　对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么。对竞争对手现行战略分析的重点在于，其战略选择的类型和战略实施的效果如何，其竞争地位是否会发生变化及发生怎样的变化，竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响。

　　在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。判断竞争对手现行战略非常有用的一种方法是，了解竞争对手在其各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针，以及它如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互联系。

　　4.竞争对手的能力。

　　对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。竞争对手反击的可能性、时间、性质及强烈程度取决于其目标、假设、现行战略和能力的综合状况。企业应着重分析竞争对手以下几方面的能力:

　　（1）核心能力。核心能力表现为企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势，加行业领先的研发能力、客户服务能力、组织及文化优热等。通过分析意争对手的核心能力，可以了解竞争对手在其各个业务或职能领域中的最强之处是什么，最弱之处在哪里。对核心能力概念的进一步阐述可参见本章第二节中的相关内容。

　　（2）成长能力。成长能力表现为企业在所处产业中发展壮大的潜力，这种能力取决于企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况等。分析竞争对手的成长能力有助于预测随着产业的增长，竞争对手在哪些方面的能力会发生变化，其综合竞争力、经营规模和市场份额会增大还是减小。

　　（3）快速反应能力。快速反应能力是指企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力。快速反应能力由下述因素决定:自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等。

　　（4）适应变化的能力。适应变化的能力表现为企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力。分析竞争对手适应变化的能力需考虑其以下方面；固定成本与可变成本的情况；是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍或其他设备、人员；适应成本竞争、管理更复杂的产品系列或增加新产品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力；对诸如持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例、竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件做出反应的能力。

　　（5）持久力。持久力是指企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待局面改变的时间的长短。持久力主要由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标等。

　　竞争对手的上述五个方面能力取决于其在主要业务领域中的优势和劣势。下表给出分析竞争对手在主要业务领域中的优势和劣势的框架。

竞争对手优势与劣势分析框架

　　上述对竞争对手分析的内容，同样适用于企业的自我分析，为企业提供了认识自己在产业环境中所处位置的分析框架。此外，通过这种分析也能使企业知道其竞争对手会对自己做出何种评价。