基本竞争战略

　　基本竞争战略

　　波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，各个公司可以采用的方法是不同的，对每个具体公司来说，其最佳战略是最终反映公司所处的内外部环境的独特产物。但是，从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略（cost leadershipstrategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中化战略（focus strategy）。

　　三种竞争战略之间的关系可由下图表示。从下图可以看到，在三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，它们是一对“对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。

　　成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

　　1.采用成本领先战略的优势。

　　企业采用成本领先战略可以使企业有效地应对产业中的五种竞争力量，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润。

　　（1）进人障碍。企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术不熟练、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此产业。

　　（2）增强讨价还价能力。企业成本低，可以使自己应付投人费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所引起的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价的能力，对抗强有力的购买者。

　　（3）降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。

　　（4）保持领先的竞争地位。当企业与产业内的竞争对手进行价格战时，企业由于成对的党争优势。

　　2.成本领先战略的实施条件。

　　（1）场情况。从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况:

　　①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

　　②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

　　③购买者不太关注品牌；

　　④价格竞争是市场竞争的主要手段；

　　⑤消费者的转换成本较低。

　　（2）资源和能力。实现成本领先战略的资源和能力包括：

　　①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。

　　②降低各种要素成本。各种投入包括资金、劳动力、原材料和零部件等生产要素都是企业成本的直接来源，力求以最优惠的供给价格获得各种要素。

　　③提高生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，因此，提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本，都是提高生产率必要的手段。

　　④改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。

　　⑤提高生产能力利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。

　　⑥选择适宜的交易组织形式。在不同情况下，是采取内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。

　　⑦资源集中配置。企业将相关资源集中用于某一经营领域，如用于某一顾客群体、某一特定市场、某一类型产品、某一特定的技术等，可能会比分散地使用资源获得更高的效率。

　　3.采取成本领先战略的风险。

　　（1）技术的变化可能使过去用于降低本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

　　（2）产业的人者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本。

　　（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

　　企业在采用成本领先战略时，应注意这些风险，及早采取防范措施。

　　差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

　　1.采用差异化战略的优势。

　　企业采用差异化战略，可以很好地防御产业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。

　　（1）形成进人障碍。由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服由这种产品的独特性所造成的进人障碍。

　　（2）降低顾客对价格的敏感程度。由于顾客对企业产品或服务有很高的忠实性，所以当这种产品或服务的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品或提供该服务的企业可以运用差异化战略，在产业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。

　　（3）增强讨价还价能力。差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业应对供应者讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又低，所以企业又可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。

　　（4）抵御替代品威胁。替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能一价格比的比较。差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性能一价格比。有助于抵御替代品的威胁。

　　2.差异化战略的实施条件。

　　（1）市场情况。

　　①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

　　②顾客的需求是多样化的；

　　③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

　　（2）资源和能力。实施差异化战略应具备的资源和能力包括：

　　①具有强大的研发能力和产品设计能力；

　　②具有很强的市场营销能力；

　　③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

　　④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

　　3.采取差异化战略的风险。

　　（1）企业形成产品差别化的成本过高。企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为获得差异化的产品支付过高的价格。

　　（2）市场需求发生变化。市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

　　（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。

　　集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

　　1.采用集中化战略的优势。

　　由于采用集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，所以，成本领先战略和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。此外，由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

　　2.集中化战略的实施条件。

　　（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。

　　（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

　　（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

　　（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

　　3.采取集中化战略的风险。

　　企业在实施集中化战略时，可能会面临以下风险：

　　（1）狭小的目标市场导致高成本。由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中化战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中化战略失败。

　　（2）购买者群体之间需求差异变小。由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就消失了。

　　（3）竞争对手的进入与竞争。原来以较宽的市场为目标的竞争对手转而采取同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标来实施集中化战略，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势。

　　基本竞争战略的概念非常重要，这是因为它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。然而，当试图用这些概念解决企业实际战略选择时会遇到很多问题。企业遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳为应该采取哪一种基本战略。而且，即使是成本领先或差异化也只是相对的概念，在它们之中也有多个层次。克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）将这些问题收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”。他的这一思想很有参考价值，可以对波特的理论进行综合，将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来（见下图）。

　　1.成本领先战略。

　　成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1）；二是低价战略（途径2）。低价低值途径看似没有吸引力，但有很多公司按这一途径经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其在面对收入水平较低的消费群体的企业，很适合采用这种战略。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。途径2则是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。

　　2.差异化战略。

　　差异化战略包括途径4和途径5，也可大致分为两个层次:一是高值战略（途径4）；二是高价高值战略（途径5）。途径4也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。途径5则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。途径5可以看成是一种集中差异化战略。

　　3.混合战略。

　　混合战略指途径3。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。在波特与英国最大的百货超市连锁店Sainsbury公司的总经理戴维·塞恩斯伯里（David Sainsbury）讨论基本战略问题时，塞恩斯伯里认为，只关心价格或只关心质量的消费者都只是非常小的一部分，大多数人既关心价格也关心质量。所以应该在成本领先战略与差异化战略之间，探讨这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围。一些经济学家还指出，一个公司的优势很少完全建立在成本或差异上。可以找到不少以比竞争者更低的成本，提供比竞争者更多的消费者认可的价值的例子。

　　从理论角度看，以下三个因素会导致一个企业同时获得两种优势：

　　（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

　　（2）高质量产品的经验累积和降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因与下面的事实有关，当生产高质量产品时，工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。

　　（3）注提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理（TQM）运动的全部推动力就是使公司改善生产过程以提高产品质量，同时降低平均成本。

　　4.失败的战略。

　　途径6、途径7、途径8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。途径7是比途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略。途径8是在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。