生产运营战略

　　生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统是所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。生产运营战略与企业内流程的设计、实施和控制相关，它主导着将投入（材料、人工、其他资源、信息和客户）转化为产出（产品和服务）的整个过程。

　　从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或因素上有所不同，它们分别是批量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业的生产运营方式和管理。

　　（1）批量。生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成，单位成本较低。较低的投入或产出批量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高批量情况相比单位产出成本较高。

　　（2）种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。如果种类繁多，则企业具有灵活性并能够适应个别客户的需求，但企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业比较容易对生产运营流程进行明确限定，这种生产运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本，但企业在适应客户差异化需求时灵活性较差。

　　（3）需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异（如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如，公共交通的使用量）。当需求变动较大时，生产运营会产生产能利用率的问题。生产运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工；而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能较高。当需求稳定时，生产运营流程可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。

　　（4）可见性。可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。许多服务流程都可被客户高度可见。生产运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的生产运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工，因而运营费用较高。

　　从生产运营战略的纵向考察，又涉及生产运营战略的几个主要阶段：

　　（1）确定生产运营目标；

　　（2）将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式；

　　（3）通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；

　　（4）以缺口分析为基础来制定战略；

　　（5）执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断地检查、改善和改良战略。

　　企业生产运营战略包括以下几个方面的内容。

　　1.产品（服务）的选择。

　　企业进行生产运营，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。企业向市场提供什么产品（服务），需要对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下因素。

　　（1）市场条件，主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段，市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源的能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。

　　（2）企业内部的生产运营条件，主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性、所需原材料和外购件的供应状况等。

　　（3）财务条件，主要分析产品开发和生产所需的投资、预期益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。

　　（4）企业各部门工作目标的差异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青睐销售利润高的产品。从不同部闻的角度考虑，这些分歧都是为了企业的发展。此时需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调。

　　2.自制或外购选择。

　　企业进行新产品开发，或者建立、改进生产运营系统时，都要首先做出自制或外购的决策。企业自制战略有两种选择：一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；第二种是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分零件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。

　　一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。

　　3.生产与运营方式选择。

　　企业在做出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式做出选择。正确的生产与运营方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、日益激烈的市场竞争和日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运营方式的变革。可供企业选择的生产与运营方式有许多种。这里仅介绍两种典型的生产方式。

　　（1）大批量、低成本。这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供。在这样一个特定市场上，企业采用低成本和大批量生产与运营方式，就能够提供竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家或地区。20世纪初的福特汽车公司首创流水线工厂，沃尔玛公司的低成本，大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。

　　（2）多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产与单件小批量生产运营方式的一种中间状态。许多著名企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运营方式。除以上两种较为传统的生产运营方式外，可供企业选择的先进生产方式还有计算机集成制造、大规模定制等。

　　4.供应链与配送网络选择。

　　企业需要选择采用高效供应链还是敏捷供应链?高效供应链适用于品种少、产量高、可预见的市场环境；敏捷供应链适用于品种多、产量低、难以预见的环境。高效供应链追求降低“实物成本”，即物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。敏捷供应链追求降低“市场协调成本”即供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和市场不足造成的机会成本。单纯追求降低实物成本或单纯追求降低市场协调成本都是片面的，应该同时考虑这两种成本。若产品高效率、低成本地生产并发运到销售点，实物成本很低，但由于货不对路，长期销售不出去，则实物成本上的节约完全被产品积压成本所抵消。

　　对于共性需求产品，如工业上的紧固件、轴承、生活上的方便面、饮料等，这些产品生命周期长、需求稳定、可预测，市场协调成本较低。但由于生产厂家多、竞争激烈，对价格敏感，需要严格控制实物成本。因此，对共性产品，应该采用高效供应链。而对于个性化需求产品，如工业上的专用设备、生活上的太阳镜等，这些产品满足个性化需求，消费者容易接受较高价格，对实物成本的控制要求不高，但它们的生命周期短、对时间敏感、需求不稳定、难以预测，往往市场协调成本高。因此，对于个性化需求产品，应该采用敏捷供应链。按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成6种模式的配送网络。

　　（1）制造商存货直送。在这种模式中，产品绕过零售商直接从制造商发送到最终顾客。直送模式的好处是能够将库存集中在制造商那里，以较低的库存水平提供高水平的产品可获性。对于高价值、低需求量、需求不可预测的商品，直送模式的效益最大。但是直送模式下运输成本较高，响应顾客需求的时间较长。

　　（2）制造商存货、直送加在途并货。与纯粹的直送模式不同之处是将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接收一次交付。

　　（3）分销商存货加承运人交付。不是制造商存货，而是由分销商或零售商存放在中间仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送到最终顾客。

　　（4）分销商存货加到户交付。到户交付是指分销商或零售商将产品交付到顾客家门而不通过承运人。

　　（5）制造商或分销商存货加顾客自提。存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客通过在线或电话下订单，然后到指定的提货点领取他们的商品。

　　（6）零售商存货加顾客自提。它是最传统的方式，库存存放在零售店，顾客走进零售店购货，或者通过在线或电话下订单，然后到零售店提货。在设计适当的配送网络时应当考虑产品的特征以及网络的需求。只有一些特定企业采用单一方式的配送网络，大多数企业都采用几种交付网络的组合。

　　生产运营战略强调生产运营系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运营系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势。在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TOCF，即交货期、质量、成本、制造柔性，也是生产运营系统的中心任务。

　　1.交货期（Time）。

　　交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。对交货期的要求可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，如采购与供应、制造柔性和工艺与设备管理等。

　　2.质量（Quality。

　　质量是指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。这里所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计市场消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物质采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。

　　3.成本（Cost）。

　　成本包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能和用率和减少库存等。

　　4.制造柔性（Flexibility）。

　　制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地活应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的主要因素。关键柔性主要包括产品产量柔性、

　　新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。

　　对TOCF解时需要注意的是，企业要想在TOCF个竞争要素方面回时优干竞争对手而形成竞争优势是不太容易的。企业应从具体情况出发，集中主要资源形成自己的竞争优势。特别是当TOCF发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。

生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。生产运营战略实施的大部分过程都发生在生产现场，以下几个方面的生产流程计划或决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括：主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些产业（比如生物技术和整形外科等）所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，以使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。

　　产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。

　　企业产能与客户需求之间的差距会导致效率低下，产能计划的目标就是使这种差距最小化。对企业产能的要求因产量的变化而变化。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；增加轮班的次数或增添其他生产设备。

　　产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。

　　（1）领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能被充分利用而导致企业成本上升。

　　（2）滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险，也可能导致潜在客户流失。

　　（3）匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。

　　一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：

　　（1）资源订单式生产。当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。

　　（2）订单生产式生产。在采用某些生产运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。例如，一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。

　　（3）库存生产式生产。许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。例如，某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15%~20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减少在第四季度不能满足市场需求的压力。