绩效计划

　　绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。绩效计划会随着绩效周期的推进而不断做出相应的修改。

　　绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。

　　绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

　　绩效计划包含三部分内容：（1）员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；（2）为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；（3）对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和指导。

　　不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则：

　　（1）价值驱动

　　要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

　　（2）流程系统化

　　与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

　　（3）一致原则

　　设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

　　（4）突出重点

　　员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

　　通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

　　（5）可行性原则

　　关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

　　（6）全员参与原则

　　在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

　　（7）足够激励原则

　　使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

　　（8）客观公正原则

　　要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

　　（9）综合平衡原则

　　绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

　　（10）职位特色原则

　　与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

　　在实践中，企业普遍使用的绩效计划工具主要有关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）、目标管理法、360度评估法等。这里简单说明关键绩效指标法、目标管理法和360度评估法，平衡计分卡法的内容参见本书第四章第三节中的相关陈述。

　　（1）关绩效指标法。关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是对组织战略目标有增值作用的指标，它将个体绩效与组织战略目标紧密连接起来。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程:

　　①建立评价指标体系。首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级关键业绩指标。其次，各部门依据企业级关键业绩指标建立部门级关键业绩指标。最后，把部门级关键业绩指标进一步分解为更细的、直接用于员工考核的关键业绩指标。

　　②设定评价标准。评价指标体系的建立解决的是从哪些方面对工作进行评价即评价“什么”的问题；而设定评价标准解决的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平即要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。

　　③审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是确认这些关键绩效指标能否全面、客观地反映评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。运用关键绩效指标法对绩效进行管理，可以保证对组织有贡献的行为受到关注和鼓励。

　　（2）目标管理法。目标管理法不仅是一种评估体系和过程，而且是一种管理实践哲学，是一种管理者和下属一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被提供给一种追随进程和一个努力目标。通常，目标管理程序遵循如下的系统化步骤：

　　①主管和下属开会明确下属的关键任务和设置有限数目的目标；

　　②参与者设置现实的、挑战性的、明确的和可以理解的目标；

　　③在征询下属意见之后，主管建立评价目标完成程度的标准；

　　④审核中间过程的日期被一致通过和加以实施；

　　⑤主管和下属按要求对原有目标进行一些修改；

　　⑥主管做出目标完成状况的最终评估，并且召开小组会议和下属一起就结果进行商议和鼓励。

　　（3）360度评估法。360度评估法又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上级、直接部属、同事和顾客等从各个角度来评估人员绩效的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种评估，被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事和顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的长处、不足与发展需求。360度评估法与单一角度的绩效评估法相比，具有以下优点：

　　①准确性。根据心理测量理论，对个体从多个角度进行观察得出的结论更为有效和可靠。

　　②接受性。相关研究结果显示，多角度的评估比单一的上级评估或其他单一来源的评估更容易让被评估者接受评估结果，因此，也更容易采取行动完善自己。

　　③参与性。360度评估涉及整个组织，实施一次360度评估几乎能让所有的员工都参与进来，提供了企业各方之间沟通的平台。