平衡计分卡

　　平衡计分卡，是指基于企业战略规划，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。

　　平衡计分卡是企业进行绩效管理的重要方法之一。平衡计分卡具有战略规划与实施的功能，通常与战略地图等其他工具结合使用。

　　平衡计分卡适用于战略规划目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。平衡记分卡的应用对象可为企业、部门和员工。

　　《管理会计应用指引第603号——平衡计分卡》对平衡计分卡应用环境的相关规定：

　　（一）企业应用平衡计分卡进行绩效管理时，应有明确的愿景和战略规划。平衡计分卡应以战略规划为核心，全面描述、衡量和管理战略规划，将战略规划转化为可操作的行动。（二）平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。

　　（三）企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能间的壁垒，实现良好的组织协同，既包括企业内部各级单位（部门）之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益相关者之间的协同。

　　（四）企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目标，使战略规划贯彻到每一名员工的日常工作中。

　　（五）平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程，一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的项目团队，推进实施工作的顺利完成。

　　（六）企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理、规划计划、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施提供信息支持。

　　根据《管理会计应用指引第603号——平衡计分卡》的规定：

　　平衡计分卡应用的一般程序包括制定战略地图、制定以平衡计分卡为核心的业绩计划、制定激励计划、制定战略性行动方案、执行业绩计划与激励计划、实施业绩评价与激励、编制业绩评价与激励管理报告。

　　（一）企业首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略规划，将战略规划目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现出来。战略地图基于战略主题构建，战略主题反映企业价值创造的关键业务流程，每个战略主题包括相互关联的1-2个战略规划目标。

　　（二）战略地图制定后，应以平衡计分卡为核心编制业绩计划。业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩目标值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一系列管理活动。制定业绩计划通常从企业级开始，层层分解到下级单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。

　　（三）平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图，针对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略规划目标，确定相应的评价指标。构建平衡计分卡指标体系的一般流程如下：

　　1、制定企业级指标体系。根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的战略规划目标设定指标，每个目标至少应有1个指标。

　　2、制定下级单位（部门）级指标体系。依据企业级战略地图和指标体系，制定下级单位（部门）的战略地图，确定相应的指标体系，协同各下级单位（部门）的行动与企业战略规划目标保持一致。

　　3、制定岗位（员工）级指标体系。根据企业、下级单位（部门）级指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位（员工）级指标体系。第十五条平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。

　　（四）平衡计分卡指标体系构建时，企业应以财务维度为核心，其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键驱动因素，结合战略主题，选取关键业绩指标。

　　财务维度以财务术语描述了战略规划的有形成果。企业常用指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由现金流、资本负债率、总资产周转率等。

　　客户维度界定了目标客户的价值主张。企业常用指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。

　　内部业务流程维度确定了对战略规划产生影响的关键流程。企业常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产成本等。

　　学习与成长维度确定了对战略最重要的无形资产。企业常用指标有员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、员工满意度。

　　（五）企业可根据实际情况建立通用类指标库，不同层级单位和部门结合不同的战略规划定位、业务特点选择适合的指标体系。

　　（六）平衡计分卡指标的权重分配应以战略规划目标为导向，反映被评价对象对企业战略规划目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。

　　企业业绩指标权重一般设定在5%-30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项业绩指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成业绩目标。

　　（七）平衡计分卡业绩目标值应根据战略地图的因果关系分别设置。首先确定战略主题的目标值，其次确定主题内的战略规划目标值，然后基于平衡计分卡评价指标与战略规划目标的对应关系，为每个评价指标设定目标值，通常设计3-5年的目标值。

　　目标值应具有挑战性和可实现性，可设定基本目标值、挑战目标值等类似目标层级，激发评价对象潜能，并得到被评价对象的普遍认同。

　　（八）平衡计分卡业绩目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对业绩完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

　　（九）业绩评价计分方法和周期的选择、业绩合同的签订、激励计划的制定，参照《管理会计应用指引第600号——绩效管理》。

　　（十）业绩计划与激励计划制定后，企业应在战略主题的基础上，制定战略性行动方案，实现短期行动计划与长期战略规划的协同。战略性行动方案的制定主要包括以下内容：1、选择战略性行动方案。制定每个战略主题的多个行动方案，并从中区分、排序和选择最优的战略性行动方案。

　　2、提供战略性资金。建立战略性支出的预算，为战略性行动方案提供资金支持。

　　3、建立责任制。明确战略性行动方案的执行责任方，定期回顾战略性行动方案的执行进程和效果。

　　（十一）业绩计划与激励计划执行过程中，企业应按照纵向一致、横向协调的原则，持续地推进组织协同，将协同作为一个重要的流程进行管理，使企业和员工的目标、职责与行动保持一致，创造协同效应。

　　（十二）业绩计划与激励计划执行过程中，企业应持续深入地开展流程管理，及时识别存在问题的关键流程，根据需要对流程进行优化完善，必要时进行流程再造，将流程改进计划与战略规划目标相协同。

　　（十三）业绩计划与激励计划的执行、实施及编制报告参照《管理会计应用指引第600号——绩效管理》。

　　（十四）平衡计分卡的实施是一项长期的管理改善工作，在实践中通常采用先试点后推广的方式，循序渐进，分步实施。

　　平衡计分卡将战略规划目标逐层分解，转化为被评价对象的业绩指标和行动方案，使整个组织协调一致，将战略规划目标层层落到实处。

　　平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定业绩指标，平衡了短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益，使业绩评价更为全面完整。

　　平衡计分卡将学习与成长作为一个维度，既注重员工技能的提升，满足员工的发展愿望和发展要求，也注重组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。

　　平衡计分卡系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导和企业全员的参与，需要长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求，实施门槛高。

　　应用平衡计分卡绘制战略地图、确定战略主题和业绩指标体系的专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，实施比较复杂。

　　平衡计分卡涉及大量指标数据的收集和计算，需要持续地沟通和反馈，需要投入大量的资源，从启动到全面实施通常需要一年或更长的时间，实施成本比较高。