控制标准

　　控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。确定控制标准是控制过程的第一步，要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。

　　控制标准也是进行会计控制的尺度和准绳。没有标准，就无从进行控制,对经济活动与资金运动进行检查分析就没有依据。控制标准是否科学,直接影响会计控制的科学性和有效性。

　　1．简明适用

　　即保证标准明确、不含糊，对标准的量值、单位、可允许的偏差范围等要明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和接受。含糊的、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。

　　2．协调

　　管理控制工作覆盖着组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准不可相互冲出，应该彼此协调一致。

　　3．可行且易操作

　　即标准的确定要客观，不能过高，也不能过低，要使绝大多数人通过努力都可以达到。因为建立标准的目的，是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准的要求。所以，控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况。如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又会得不到充分发挥，降低工作效果。

　　4．相对稳定

　　即标准要有一定程度的稳定性，要能用于一段较长的时间，即使有弹性，也是在一定的原则范围内变化。否则，标准经常变化，会使标准缺乏权威性，并加大控制工作的难度。但这种稳定不是绝对的，控制标准也要随组织活动的发展进行必要的调整。在一般情况下，随着组织的发展和组织效率的提高，控制标准应不断提高。

　　5．前瞻性

　　建立的标准既要符合现时的需求，又要考虑到将来的发展对控制指标的要求。

　　1．确定控制对象

　　（1）环境因素

　　（2）资源投入

　　（3）活动过程

　　2．选择关键控制点

　　关键控制点：对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。主要有：

　　（1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项。

　　（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项。

　　（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

　　3．制定控制标准

　　制定控制标准常用的方法有以下三种：

　　（1）统计分析法

　　统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。用统计计算法制定的标准，便称为统计标准。

　　统计分析法的优点是简便易行。

　　局限性：

　　一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高，否则制定的标准没有任何意义；

　　二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性；

　　三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响；

　　四是利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，可能低于同行业的先进水平，甚至是平均水平。

　　（2）经验估计法

　　经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。其优点是简单易行，工作量小，但受主观因素影响大，准确性差。

　　（3）工程标准法

　　工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。是一精确的技术参数和实测数据为基础，又称为时间研究和动作研究。通过二者研究制定生产定额，为基层管理人员更恰当地安排工作，更合理地评估员工绩效，以及预先估计所需的人工和费用，建立了客观的标准。

　　1．控制标准可分为定性控制标准和定量控制标准两大类。

　　定量控制标准就是可以用数字量化的标准。定量控制标准是指能够以一定形式的计量单位直接计量的标准。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。

　　定性控制标准，就是难以定量化的标准。定性控制标准是指难以用计量单位直接计量的标准。这类标准主要用于有关服务质量、组织形象、组织成员的工作表现等方面，这些方面的标准一般能够做出定性的描述，但都难以定量化。

　　2．实物标准与价值（财务）标准

　　实物标准是一种非货币化的标准，用于反映定量的工作成果。

　　价值（财务）标准是用货币度量的标准。具体又分为费用标准、资金标准和收入标准。

　　财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。