麦肯锡7s模型

　　麦肯锡7s模型简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

　　在麦肯锡7S模型中，7个S因素之间相互依存、相互影响，它们之间的协调关系直接影响着企业的运营效率、竞争力和长期发展。

　　1.Strategy（战略）：企业制定的长期规划和目标，包括市场定位、产品定位、经营理念等。战略是企业的方向和目标，是企业实现长期发展和成功的重要保障。

　　2.Structure（结构）：企业的组织架构和运营模式，包括职责划分、授权、协同等。结构是企业的基础，它直接影响着企业的决策效率、执行效率和协同效率。

　　3.Systems（系统）：企业的各种管理系统，包括财务、人力资源、信息技术等。系统是企业的支撑，它直接影响着企业的管理效率、资源利用效率和信息化水平。

　　4.Style（风格）：企业的管理风格，包括领导风格、企业文化等。风格是企业的气质，它直接影响着企业的凝聚力、创新力和竞争力。

　　5.Staff（员工）：企业的员工队伍，包括数量、素质、培训等。员工是企业的基石，他们的素质和能力直接决定着企业的质量和效率。

　　6.Skills（技能）：企业的核心业务和技术能力，包括研发、生产、销售等。技能是企业的核心竞争力，它直接影响着企业的市场地位、品牌价值和盈利能力。

　　7.Shared Values（共享价值观）：企业的核心价值观和文化，包括企业使命、价值观、社会责任等。共享价值观是企业的灵魂，它直接决定着企业的品牌形象、社会声誉和企业家精神。

　　麦肯锡7s模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

　　二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

　　1.战略（strategy）

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

　　2.结构（Structure）

　　战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

　　3.制度（Systems）

　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度与战略的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

　　1.风格（Style）

　　杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门高度自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

　　2.人员（Staff）

　　战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

　　3.技能（Skills）

　　在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。譬如在运动场上驰骋的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，而是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，提升员工的技能水平也是企业整体规划中的重要一环。

　　4.共同的价值观（Shared Values）

　　由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

　　麦肯锡7S模型的使用方法非常灵活，可以通过问卷调查、访谈、分析报告等方式进行，帮助企业全面了解自己的内部情况，找出问题所在，并提出改进措施。

　　以下是使用麦肯锡7S模型的一些步骤：

　　1.确定企业的7个S因素，并进行分析和评估

　　要确定企业的7个S因素，首先需要进行深入的研究和分析。这些因素包括战略、结构、系统、技能、员工、样式和共享价值。在分析和评估这些因素时，需要考虑许多因素，例如公司的目标、市场趋势、竞争对手的表现以及内部优缺点。评估这些因素可以帮助企业制定更有效的业务战略，促进持续的增长和成功。

　　2.找出问题所在，确定改进方向和目标

　　要改善任何情况，首先需要确定问题并确定改进方向和目标。这可能涉及多个步骤，例如分析数据、收集利益相关者的反馈和进行研究以确定最佳实践。一旦确定了问题并确定了改进目标，就需要制定行动计划，考虑可用资源、潜在挑战和预期结果。这个计划应该足够灵活，以适应不断变化的情况，但也应该足够结构化，为实现预期结果提供清晰的路线图。

　　3.制定改进计划和实施方案

　　为了确保改进计划和实施方案的有效性，有必要对当前情况和可能影响计划实施的因素进行全面的分析。这包括识别潜在障碍并制定克服障碍的策略。此外，重要的是要涉及组织各个层面的利益相关者，以确保他们的支持和参与。可以通过定期沟通和反馈机制来实现这一点。最后，重要的是为实施计划确立清晰的目标和时间表，并定期监测和评估实现这些目标的进展情况，以进行必要的调整。

　　4.实施改进计划，并持续监测和评估效果

　　要实施改进计划，首先需要确定潜在的增长领域，并制定解决这些领域的计划。一旦制定了计划，就可以开始实施。持续监测和评估计划的有效性以进行必要的调整非常重要。这包括收集数据和反馈、分析结果并在需要时进行更改。通过不断评估和改进，组织可以确保满足利益相关者的需求并实现其目标。因此，第四步实施改进是执行改进计划并持续监测和评估其有效性。

　　以上步骤可以根据企业的实际情况进行调整和修改。

　　企业在使用麦肯锡7S模型时需要注意以下几点：

　　1.不同的企业可能存在不同的7个S因素，需要根据企业的实际情况进行调整。

　　2.麦肯锡7S模型只是一种分析工具，企业需要结合自身实际情况和目标进行具体应用。

　　3.麦肯锡7S模型只能提供参考，企业需要结合其他管理理论和实践进行综合分析和应用。

　　1、7s评估问题清单–共享价值观

　　•如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？

　　–如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成功的行为和现象？

　　–如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？

　　•如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？

　　–如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？

　　–你会怎样向可能的买主描述公司的使命？

　　2、7s评估问题清单–战略

　　•使业务/组织更成功的主要战略是什么？

　　•实现战略的关键短期目标有哪些？

　　•执行战略的主要约束有哪些？

　　•在何种程度上，你确信这些战略是正确的？

　　•凭什么顾客要忠于你的公司？

　　•你的公司提供给顾客的价值主张是什么？

　　–低总体成本，运作卓越

　　–出众的产品，领先的创新

　　–顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务

　　•你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？

　　•你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？

　　3、7s评估问题清单–核心技能

　　•业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？

　　•随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？

　　•你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？

　　•当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？

　　•在这些方面，哪些行动正在进行？

　　4、7s评估问题清单–结构

　　•你的组织结构图是怎样的？

　　•主要部门的职责是什么？

　　–部门之间有哪些角色/职责问题？

　　–部门之间有哪些沟通问题？

　　–为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情/努力？

　　•这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在进行？

　　•在下述方面组织表现如何:

　　–管理幅度

　　–团队的使用

　　–管理层级的数量

　　–对位机制

　　5、7s评估问题清单–人员

　　•描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用，以及他们的优势和劣势.。

　　•他们当中谁对业务/组织的成功至关重要？为什么？

　　•就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？

　　•描述整体而言人员的优势和劣势。

　　•就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？

　　•在上述方面，哪些强化/改进行动正在进行？

　　6、7s评估问题清单–系统

　　•描述支持业务/组织的关键系统，它们的优点和不足：

　　–报酬系统

　　–管控和信息系统

　　–顾客反馈系统

　　–采购与供应商管理系统

　　–生产系统

　　–客户需求识别系统

　　–质量衡量系统

　　•如果解决/改善了哪5个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能力将获得显著提升？为什么？

　　•在这些方面，哪些强化/改进行动正在进行？

　　7、7s评估问题清单–风格

　　•组织中重要决策是如何被作出的？

　　•最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？

　　•就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是什么？

　　•你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？

　　•最高管理层日复一日做了哪些事

　　–强化标准

　　–强调质量

　　–鼓励团队合作

　　–鼓励合理的冒险

　　–澄清角色和职责

　　–使员工关注于目标

　　–奖励/认可强调对顾客/市场的洞察

　　罗克韦尔自动化

　　该公司是一家全球领先的工业自动化解决方案提供商。该公司通过麦肯锡7S模型分析发现，公司的组织结构和管理体系需要进行调整，以更好地适应市场变化和提高效率。因此，公司进行了大规模的组织变革和流程优化，建立了跨部门的协作机制和创新计划，有效提高了公司的竞争力和创新能力。

　　三菱重工

　　该公司是一家日本综合重工业公司，主要从事航空、船舶、机械和核电等领域。该公司通过麦肯锡7S模型分析发现，公司的区域分布和业务结构需要进行调整，在全球范围内实现协同发展。因此，公司进行了大规模的业务重组和结构调整，建立了全球协作的组织架构和管理体系，有效提高了公司的市场地位和盈利能力。

　　沃尔玛

　　该公司是全球最大的零售商之一，拥有超过1.1万家门店。该公司通过麦肯锡7S模型分析发现，公司的供应链和物流体系需要进行优化，以提高效率和降低成本。因此，公司进行了大规模的供应链优化和物流升级，建立了全球采购和物流中心，实现了全球范围内的协同管理和资源共享。

　　联想

　　该公司曾经通过麦肯锡7S模型对自身进行分析，发现公司的管理系统需要优化，才能更好地适应市场变化和提高效率。因此，公司进行了大规模的组织变革和流程优化，建立了跨部门的协作机制和创新计划，有效提高了公司的竞争力和创新能力。

　　中国石化

　　该公司通过麦肯锡7S模型分析发现，公司的组织结构和业务流程需要进行调整，以更好地适应市场变化和提高效率。因此，公司进行了大规模的业务重组和结构调整，建立了全球协作的组织架构和管理体系，有效提高了公司的市场地位和盈利能力。

　　阿里巴巴

　　该公司曾经通过麦肯锡7S模型对自身进行分析，发现公司的管理风格需要调整，才能更好地适应企业的快速发展和变化。因此，公司进行了大规模的领导力培训和企业文化建设，建立了以人为本的管理理念和创新驱动的企业文化，有效提高了公司的凝聚力、创新力和竞争力。

　　这些案例表明，麦肯锡7S模型是一种非常实用的企业管理模型，可以帮助企业全面了解自己的内部情况，找出问题所在，并提出改进措施，从而提高企业的竞争力和生产效率，实现长期稳健的发展。