全球价值链

　　全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率。该定义强调了不同国家（地区）的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈。

　　（1）领先企业。全球价值链通常由领先企业（实力雄厚的跨国企业）主导，在其子公司网络（直接投资）、.合作伙伴（非股权形式）和市场供应商（贸易商）之间进行投入品与产出品跨境交易。领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式—贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值。

　　（2）一级供应商。供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。而具有不同能力的供应商则处于不同的层级。技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在金球价值链中获得相对较高的地位与价值增值。

　　（3）其他层级供应商。以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商的位置。这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活如母行简单组装、初始设备制造（Original Equipment Manufacturer,OEM）等。例如日本汽车、制造体系就包括了一级供应商170家、二级供应商4 700家与三级供应商31 600家。其他层级的供应商由于缺乏对关键资源的掌控能力和技术创新能力，在全球价值链中处于较低的地位，也只能获得较低的价值增值。

　　全球价值链中企业所在的位置决定了其利润分配。有研究表明，美国的英特尔公司等主导了电子产业中芯片、软件等高附加值部分的生产，并且能够获得高达60%的利润；这些领先企业位于日本、韩国的一级供应商可以通过关键性电子零部件的生产获得20%左右的利润；而在中国等发展中国家的其他层级的供应商，对产成品进行加工、组装或生产一般性的零部件，仅获得其余10%左右的利润。

　　（4）合同制造商。合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商（Original Design ManufactureODM）就能够为领先企业提供部分设计服务。中国台湾个人电脑产业存在大量该类型的供应商。从企业技术能力考察，合同制造商与一级供应商相类似，二者所不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用。

　　全球价值链分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是通过领先企业进行海外直接投资将部分生产环节转移到海外子公司或分支机构，海外子公司或分支机构与国内剩余的生产环节共同构成全球价值链分工形态；二是领先企业通过正常的国际贸易市场机制获取其生产环节所需的商品和服务；三是领先企业通过非股权方式与分布在不同国家（地区）的供应商进行合作。非股权方式具有多种类型，采用的协调机制也不尽相同，相关研究归纳出领先企业与非股权供应商之间存在三种分工模式--俘获刑、模块型和关联型。综合前面两种类型，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型。

　　（1）科层型价值链。当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常复杂、缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心。在科层型价值链中，领先企业通过构建涵盖人力资源、财务和运营管理等职能的“总部功能”，来有效地整合、协调、管理各个子公司和分支机构在全球开展的各种复杂的生产及交易活动。

　　（2）市场型价值链。如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从分散在全球并完全独立的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合于标准化产品，能够在市场上以贸易方式实现采购方与供给方之间的交易。由于交易的复杂度较低，领先企业只需具备简单的协调能力就可以完成。

　　（3）俘获型价值链。当产品规格和产品结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式难以避免的交易复杂化，领先企业会寻求并“锁定”一些自身能力不强的供应商进行交易，因而产生了俘获型分工模式。在这种分工模式中，供应商的生产活动通常被限制在一个狭窄的范围内，如简单组装、贴牌生产等，因此向其他类型价值链或其他领先企业转换的成本很高，从而往往选择停留在现有价值链中，即被“俘获”。在这种模式中，领先企业的控制力和控制程度低于科层型分工模式文高于市场型分工模式；领先企业要对供应商提供清晰、成文的指示，并在必要时提供技术支持，供应商才能生产出满足复杂规格要求的产品；领先企业主导、控制企业间的联系，同时也为供应商提供获取更多资源和市场的机会。

　　（4）模块型价值链。当产品结构具有模块型特征，就可以通过减少零部件之间的差异性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，供应商也因此具有提供“一揽子”生产服务和模块型产品的供应能力。由于统一编码的存在，企业之间信息流动的数量和速度高于一般市场交易。产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必与供应商发生复杂的交易。模块式分工模式可实现全球价值链协调成本最小化、选择和更换供应商便利化。该管理模式广泛应用于电子产业。

　　（5）关联型价值链。当产品规格非常复杂、难以编码，同时交易复杂且供应商的能力较强时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，因而双方之间易于产生相互依赖并进行平等合作。复杂而难以描述的信息交换常通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现，这使得关联双方向其他类型价值链或其他企业转换的成本也很高。

　　下表总结了上述全球价值链五种分工模式的主要特点，同时概括了五种分工模式对供应商的主要影响。

全球价值链五种分工模式的主要特点及对供应商的主要影响

　　大量研究表明，发展中国家企业参与全球价值链，能够提高生产效率，并进入或扩展至全球价值链的高附加值阶段。汉弗莱和施米茨（Humphrey&Schmitz，2002）将此现象称为“企业升级”。

　　1.企业升级的类型。

　　汉弗莱和施米茨提出了企业升级从易到难的4种类型——工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级。

　　（1）工艺升级，即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。例如，为满足农业生产的更高标准，许多领先企业鼓励发展中国家供应商采用“GAP”（良好农业规范），在田间管理、收割期后、存储运输等环节实现工艺升级，并提供培训和技术援助。

　　（2）产品升级，即通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升级。例如，在旅游业价值链中，企业提供更高品质的酒店或增加诸如生态旅游和医疗旅游等高档次产品实现产品升级。

　　（3）功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（0DM）的提升就是典型的功能升级。

　　（4）价值链升级，即通过进人技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（ODM）再到自有品牌制造商（Original Brand Manufacturer，OBM）等都属于价值链升级。

　　一般认为，企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。

　　影响发展中国家企业升级的发展进程有多种因素。相关研究从参与领先企业主导的全球价值链分工模式角度考察，发现不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响。

　　（1）在科层型价值链中，跟随企业由于能够快捷地通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的现成资产，其工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，其后的功能升级和价值链升级则较难发生。

　　（2）在俘获型价值链中，被“俘获”的企业能够通过旨在提高效率与部分产品改进的知识共享实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，被“锁定”在价值链的特定生产环节，其后的功能升级和价值链升级很难发生。

　　（3）在关联型价值链中，领先企业选择可以与自身建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工关系中，跟随企业的工艺升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需具备领先企业所需的特定环节的生产能力，领先企业对于供应商功能升级和价值链升级的行为没有支持的动力，甚至会因影响到自身的利益而加以控制与干预。因此供应商的功能升级和价值链升级也相对不易。

　　（4）模块型供应商需要通过自主研发构建与领先企业的供求关系，因此，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢。但模块型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，一方面可以通过对领先企业的产品供应获取对方的技术溢出，另一方面可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者。

　　（5）与模块型供应商相类似，市场型供应商需要通过自主研发实现工艺升级和产品升级，早期难以获得领先企业的现成资产，在一个充分竞争的市场环境下，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是市场型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。

　　发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注重在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。