成本基准

　　成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

　　成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的页算的总和。

　　许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。

　　成本预算的组成：项目予预算和成本基准的各个组成部分。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。

　　在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

　　成本基准通常由以下步骤生成：

　　（1）汇总活动成本估算和活动应急储备得到工作包成本估算；

　　（2）汇总工作包成本估算和应急储备得到控制账户成本；

　　（3）汇总各控制账户成本得到整个项目的总成本，并按项目进度计划把总成本分配到各个时间段；

　　（4）把按时间段分配的项目总成本报给高级管理人员审批，经审批后成为项目成本基准。成本基准可以用一条S曲线来表示。成本基准是用于考核项目成本绩效的依据，且只有通过正式的变更控制程序才能变更。

　　项目预算是在成本基准的基础上增加管理储备而得到的，是项目的总预算。

　　项目预算是从商定的项目估算演变而来的。估算中的信息会被应用于项目成本，以制定成本估算。然后会将成本估算汇总，以制定成本基准。成本基准通常在整个项目进度中分配，以反映将于何时产生成本。这种实践做法使项目经理能够在特定预算期内核准的资金与所计划的工作之间取得平衡。如果某个预算期有资金限制，则可能需要重新安排工作，以符合这些限制。

　　项目预算应包括应急储备，以应对不确定性。之所以留出应急储备，是为了实施风险应对或应对发生的风险事件。

　　管理储备，则是为了应对与范围内工作有关的意外活动。管理储备可由项目、发起人、产品负责人或项目集和项目组合层级的项目管理办公室(PMO)管理，具体取决于组织的政策和组织结构。