后向一体化

　　后向一体化获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。即企业控制上游供应商或加强对供应商的控制。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

　　后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。

　　后向一体化主要适用于企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；供应商数量较少而需求方竞争者众多等情况。

　　后向一体化战略的选择要点是：

　　1、企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

　　2、供应商数量少而需方竞争者数量多。

　　3、企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

　　4、价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

　　5、现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

　　6、企业需要尽快地获取所需资源。

　　后向一体化的优点：保证原材料和零部件供应

　　无论企业处于价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。此外，一体化还有助于保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。

　　目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。

　　纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。其中，前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。

　　当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。