内部发展战略

　　内部发展战略是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

　　内部发展也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

　　（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品。

　　（2）不存在合适的收购对象。

　　（3）保持统一的管理风格和企业文化。

　　（4）为管理者提供职业发展机会。

　　（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。

　　（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。

　　（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。

　　（8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。

　　（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果。例如，由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。

　　（10）内部发展的成本增速较慢。尽管内部开发新活动的最终成本可能高于并购其他企业，但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是对那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。

　　（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。

　　（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统。

　　（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。

　　（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。

　　（5）进人新市场可能要面对非常高的障碍。

　　（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。一般说来，新兴产业更具有这样的特点。在快速成长的新兴产业中，竞争结构常常不够完善，尚没有企业封锁原材料渠道或建立了有效的品牌识别，此时进入成本可能会比较低。但是，对于是否进入某个新兴产业的决策不仅限于进入障碍的高低，还要考虑其他几方面的问题。首先，最重要的是要判断这一产业能否在足够长的时间内能够获得高于平均水平的利润。其次，判断何时进入该产业最为有利。此外，考虑到其他潜在进入者可能随时进入新兴产业，为了获取期望的高利润，企业必须有一定经济基础以保证后进入者将面临比自己更高的进入成本。

　　（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。在一些产业中，现有企业采取报复性措施的成本超过了因此所获得的收益，使这些企业不急于采取报复性措施，或者报复性措施效果不佳。如果进入者能通过有效的战略承诺（如较大的投资）使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适地位的决心，那么现有企业就不会采用垄断限价手段阻拦进入者，因为那只会使自己丧失更多的利润。此外，如果现有企业用进入对方领域的手段报复进入者，在它自身实力不足时，反而会削弱它在本行业的竞争优势。

　　（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。在一个产业中，并非所有的企业都面临着同样的进入成本。如果某个企业能够比其他大多数潜在进入者以更小的代价克服结构性进入障碍，或者只引起较少的报复，它便会从进人中获取高于平均水平的利润。

　　克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

　　①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。某电脑公司在1981年进入个人计算机市场就是采用内部发展方式。它在进入后两年内获得35%的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与该公司当时所拥有的计算机制造技术具有高度相关性。

　　②企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。尼尔·胡德（NeilHood）和斯蒂芬·扬（StephenYoung）曾经分析过发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响:在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，反而以其垄断力量，在东道国市场设置各种进入障碍。上述分析表明了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。

　　③企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象等，从而对进人者的现有业务产生有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。美国S复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然S公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务——传统的复印，都可能成为“未来办公室”业务设计中重要和广泛的基础。因而，从长远考虑，这种进人是必要的。