销售预算

　　销售预算是指在销售预测的基础上编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。销售预算是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。

　　销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入：

　　预计销售收入=预计销售量×预计销售单价

　　销售预算管理的目的是使销售人员从单一强调销售量转变为注重费用控制和增加利润，它对销售人员起到计划、协调和控制的作用。

　　计划作用。销售费用是销售管理过程中主要的计划和控制工具。它对销售计划中不同项目的费用提供具体的数字化指导，使销售人员可以在一定的销售费用内来实现销售目标，从而保证利润目标的实现。

　　协调作用。销售预算是销售管理过程中的一个主要协调管理工具。销售经理利用销售预算可以协调各个方面的活动。销售活动需要费用，而费用又是有限的，因此为了合理地使用有限的费用，需要协调各种活动，使有限的费用发挥最大的作用。

　　控制作用。提高利润的重要因素在于对销售费用的控制。销售费用预算总是与销售配额一起使用，其目的是用来控制销售人员的费用水平。销售目标与销售费用的对照可以衡量销售任务完成的质量，有利于销售经理识别问题，及时采取正确的行动。

　　1、自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。

　　2、自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。

　　销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不就的。我们应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。

　　销售预算一般包括以下步骤：

　　1、确定目标

　　通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。

　　2、销售预测

　　销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测三部分。

　　而这三部分也包括了：

　　（1）销售人员的费用

　　工资、提成、津贴；

　　差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）

　　（2）销售管理费用

　　销售经理的工资、提成、津贴；

　　销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。

　　（3）其他人员费用

　　培训师薪水；

　　被培训者的薪水。

　　（4）其他销售费用

　　销售会议费用；

　　销售促进费用；

　　销售展示费用等等。

　　销售预测的计算公式如下：

　　某产品预计的销售收入（含税）=某产品预计的销量×某产品预计的售价；

　　预计销售收入总额（含税）=∑（某产品预计的销量×某产品预计的售价）；

　　销货净额=销货收入-销货退回与折让。

　　3、确定范围

　　为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。

　　4、预测分析

　　固定成本与变动成本计划预测。在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。

　　销货成本预算：销售数量×每单位产品的制造成本（或每单位商品的购货成本）。

　　①本量利分析

　　当区域被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。

　　盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：

　　BEP=FC/（P－VC）

　　其中：

　　BEP为盈亏平衡点；

　　FC为总固定成本；

　　P为单位产品售价；

　　VC为单位产品的变动成本。

　　通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。

　　②利润与费用的变化

　　根据上一步骤，需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。

　　当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时，这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。

　　当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。

　　相反，决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。

　　在第一种情况下，决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。

　　想要决定价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。

　　5、形成预算。

　　1、最大费用法

　　这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。

　　2、销售百分比法

　　用这种方法确定销售预算时，最常用的作法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。

　　3、同等竟争法

　　同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。

　　4、边际效益法

　　这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。

　　5、零基预算法

　　在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动扫贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。

　　6、投入产出法

　　这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因引一定程度上克服了任务目标法的缺点。