营运管理

　　营运管理，是指为了实现企业战略和营运目标，各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动，实现对企业生产经营过程中的物料供应、产品生产和销售等环节的价值增值管理。

　　营运管理工具方法，包括但不限于本量利分析、敏感性分析、边际分析和标杆管理等。企业应根据自身业务特点和管理需要等，对不同的营运管理工具方法进行恰当结合与综合运用，更好地实现营运管理的目标。

　　企业进行营运管理时，应区分计划（Planning）、实施(Design)、检查(Check)、处理(Act)等四个阶段(简称PDCA管理原则，下同)，形成闭环管理，使营运管理工作更加条理化、系统化、科学化。

　　《管理会计应用指引第400号——营运管理》对营运管理的应用环境的规定：

　　企业营运管理的应用环境包括组织架构、管理制度和流程、信息系统以及相关外部环境等。

　　为确保营运管理的有序开展，企业应建立健全营运管理组织架构，制定营运管理流程，明确各管理层级或管理部门在营运管理中的职能职责，有效组织开展营运计划的制定审批、分解下达、执行监控、分析报告、绩效管理等日常营运管理工作。

　　企业应建立和完善营运管理的相关制度与流程，明确营运管理各环节在营运管理中的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。

　　企业应建立完整的业务信息系统，规范信息的收集、整理、传递和使用等，有效支持管理者决策。

　　《管理会计应用指引第400号——营运管理》对营运管理应用程序的相关规定：

　　企业营运管理工具方法的应用程序包括营运计划的制定、营运计划的执行、营运计划的调整、营运监控分析与报告、营运绩效管理等。

营运计划的制定

　　营运计划，是企业指根据战略决策和营运目标的要求，从时间和空间上对营运过程中所需要的各种资源所做出的统筹安排，主要作用是分解营运目标，分配企业资源，安排营运过程中的各项活动。

　　营运计划按计划的时间可分为长期营运计划、中期营运计划和短期营运计划；按计划的内容可分为销售、生产、供应、财务、人力资源、产品开发、技术改造和设备投资等营运计划。

　　制定营运计划应当遵循以下原则：

　　（一）系统性原则。企业在制定计划时不仅应考虑营运的各个环节，还要从整个系统的角度出发，认识到各个环节是整个大系统中的一个小系统；既要考虑大系统的利益，也要兼顾个体利益。

　　（二）平衡性原则。企业应考虑内外部环境之间的矛盾，有效平衡可能对营运过程中的研发、生产、供应、销售等存在影响的各个方面，使其保持合理的比例关系。

　　（三）灵活性原则。企业应当充分考虑未来的不确定性，在制定计划时保持一定的灵活性和弹性。

　　企业在制定营运计划时，应以战略目标和年度营运目标为指引，充分分析判断宏观经济形势、行业发展规律以及竞争对手情况等内外部环境变化，同时还应评估企业自身研发、生产、供应、销售等环节的营运能力，客观评估自身的优势和劣势以及面临的风险和机会等。

　　企业在制定营运计划时，应开展营运预测，将其作为营运计划制定的基础和依据。

　　营运预测，是指通过收集整理历史信息和实时信息，恰当运用科学预测方法，对未来经济活动可能产生的经济效益和发展趋势做出科学合理的预计和推测的过程。

　　企业应用多种管理工具方法制定营运计划的，应根据自身实际情况，选择单独或综合应用预算管理、平衡计分卡、价值树、标杆管理等管理工具方法；同时，应充分应用本量利分析、敏感分析、边际分析等管理会计工具，为营运计划的制定提供具体量化的数据分析，有效支持决策。

　　企业应当科学合理地制定营运计划，充分考虑各层次营运目标、业务计划、管理指标等方面的内在逻辑联系，形成涵盖各价值链的、不同层次和不同领域的、业务与财务相结合的、短期与长期相结合的目标体系和行动计划。

　　企业应采取自上而下和自下而上相结合的方式制定营运计划，充分调动全员积极性，通过沟通、讨论达成共识。

　　企业应根据营运管理流程，对营运计划进行逐级审批。企业各部门应在已经审批通过的营运计划基础上，进一步制定各自的业务计划，并按流程履行审批程序。

　　企业应对未来的不确定性进行充分的预估，在科学营运预测的基础上，制定多方案的营运计划，以便应对未来不确定性带来的风险与挑战。第四章营运计划的执行

　　经审批的营运计划应以正式文件的形式下达执行。执行企业应逐级分解营运计划，按照横向到边、纵向到底的要求分解落实到各下级企业或部门、岗位或员工，确保营运计划得到充分落实。

　　经审批的营运计划应分解到季度、月度，形成月度的营运计划，逐月下达、执行。各执行企业应根据月度的营运计划组织开展各项营运活动。

　　企业应建立配套的监督控制机制，及时记录营运计划执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保营运计划有效执行。

　　企业应在月度营运计划的基础上，开展月度、季度滚动预测，实时反映滚动营运计划所对应的实际营运状况，为企业资源配置的决策提供有效支持。

营运计划的调整

　　企业的营运计划一旦批准下达，一般不予调整。宏观经济形势、市场竞争形势等发生重大变化，导致企业营运状况与预期出现较大偏差的，企业可以适时对营运计划做出调整，使营运目标更加切合实际。

　　企业在营运计划的执行过程中，应关注和识别所存在的各种不确定因素，分析和评估其对企业营运的影响，适时启动调整原计划的有关工作，确保企业营运目标更加切合实际，更合理地进行资源配置。

　　企业在进行营运计划调整的决策时，应及时分析和评估营运计划调整方案对企业营运的影响，包括对短期的资源配置、营运成本、营运效益等的影响以及对长期战略的影响。

　　企业应建立营运计划调整的流程和机制，规范营运计划的调整活动。营运计划的调整应由具体执行企业提出调整申请，层层审批，批准后下达正式文件。

营运监控分析与报告

　　为了强化营运监控，确保企业营运目标的顺利完成，企业应结合自身实际情况，按照日、周、月、季、年等频率建立营运监控体系；并按照PDCA的管理原则，不断优化营运监控体系的各项机制，做好营运监控分析工作。第三十条企业的营运监控分析，是指以本期财务和管理指标为起点，通过指标分析查找异常，并进一步揭示差异所反映的营运缺陷，追踪缺陷成因，提出并落实改进措施，不断提高企业营运管理水平。

　　营运管理监控的基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。

　　（一）发现偏差。企业通过各类手段和方法，分析营运计划的执行情况，发现计划执行中的问题。

　　（二）分析偏差。企业对营运计划执行过程中出现的问题和偏差原因进行研究，采取针对性的措施。

　　（三）纠正偏差。企业根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业营运过程中活动按既定的营运计划进行，或者按照本指引第四章对营运计划进行必要的调整。

　　企业营运监控分析应至少包括发展能力、盈利能力、偿债能力等方面的财务指标以及生产能力、管理能力等方面的非财务内容，并根据所处行业的营运特点，通过趋势分析、对标分析等工具方法，建立完善营运监控分析指标体系。

　　企业营运分析的一般步骤包括：

　　（一）明确营运目的，确定有关营运活动的范围；

　　（二）全面收集有关营运活动的资料，进行分类整理；

　　（三）分析营运计划与执行的差异，追溯原因；

　　（四）根据差异分析采取恰当的措施，并进行分析和报告。

　　企业应将营运监控分析的对象、目的、程序、评价及改进建议形成书面分析报告。分析报告按照分析的范围及内容可以分为综合分析报告、专题分析报告和简要分析报告；按照分析的时间分为定期分析报告和不定期分析报告。

　　企业应建立预警、督办、跟踪等营运监控机制，及时对营运监控过程中发现的异常情况进行通报、预警，按照PDCA管理原则督促相关责任人将工作举措落实到位。

　　企业可以建立信息报送、收集、整理、分析、报告等日常管理机制，保证信息传递的及时性和可靠性；建立营运监控管理信息系统、营运监控信息报告体系等，保证营运监控分析工作的顺利开展。

营运绩效管理

　　企业可以开展营运绩效管理，激励员工为实现营运管理目标做出贡献。

　　企业可以建立营运绩效管理委员会、营运绩效管理办公室等不同层级的绩效管理组织，明确绩效管理流程和审批权限，制定绩效管理办法、实施细则等绩效管理制度。

　　企业可以以营运计划为基础，制定绩效管理指标体系，明确绩效指标的定义、计算口径、统计范围、绩效目标、评价标准、评价周期、评价流程等内容，确保绩效指标具体、可衡量、可实现、相关以及具有明确期限。

　　绩效管理指标应以企业营运管理指标为基础，做到无缝衔接、层层分解，确保企业营运目标的落实。